文 ︳百思特管理咨詢商學(xué)院
1月18日,有媒體報道稱大疆創(chuàng)新發(fā)布內(nèi)部公告。根據(jù)外網(wǎng)流傳出的截圖,大疆在公告中提到,由于2018年公司進行管理改革,意外發(fā)現(xiàn)在供應(yīng)商引入決策鏈條中的研發(fā)人員、采購人員、品控人員大量不當行為,其他體系如銷售、也人員利用手中權(quán)力謀取個人利益的現(xiàn)象。各種原因造成的的高價物料平均采購價格超過合理水平的20%-30%,低價物料平均采購價格超過合理水平2-3倍,保守估計造成的損失超過10億元人民幣。
大疆創(chuàng)始人汪滔此前接受福布斯采訪時,被問及采購領(lǐng)域的管理挑戰(zhàn),其曾直言不諱稱:采購部門是大疆創(chuàng)新最難管理的部門之一,供應(yīng)鏈中最嚴重的問題是回扣,同時,汪滔表示正在引入當時被其視為“商業(yè)機密”的內(nèi)部競爭機制。
拋開目前網(wǎng)上流傳的部分“陰謀論”,比如“變相裁員”、“經(jīng)濟寒冬”、“派系斗爭”等不談,為什么“內(nèi)部競爭機制”仍然未能防止不當商業(yè)行為的大規(guī)模發(fā)生呢?本文試圖從采購和內(nèi)控管理基本原理的角度,對該事件進行分析。
一、現(xiàn)代采購的管理內(nèi)涵,早已遠遠超過了“買賣”行為。
采購是一個鏈條,權(quán)力其實是“天然”分散的。從企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)采購管理全鏈條來看:物料和組件的試制選型和量產(chǎn)選型是由研發(fā)和產(chǎn)品部門主導(dǎo)的;供應(yīng)商的引入和認證是由采購、研發(fā)、質(zhì)量等部門共同主導(dǎo)的;商務(wù)和合同條款是由采購部門主導(dǎo)的;檢測檢驗是由質(zhì)量部門主導(dǎo)的;點貨收貨是由生產(chǎn)或者倉儲部門主導(dǎo)的;付款是由財務(wù)部門進行主導(dǎo)的;公司的產(chǎn)品和服務(wù)中,還涉及到客戶對底層供應(yīng)商和物料品牌的要求,這只能由銷售部門對公司內(nèi)部進行信息傳遞。內(nèi)部供應(yīng)鏈涉及到如此之多的管理環(huán)節(jié),單靠一個“采購內(nèi)部PK”在價格環(huán)節(jié)的“比較機制”,顯然根本無法滿足企業(yè)對供應(yīng)鏈的內(nèi)部控制要求。這也是為什么大疆這次,涉事部門范圍十分廣泛的原因。退一步說,即使是一個簡單的比較和PK機制,也需要輔以相應(yīng)的資源和控制方法,才能讓“比價”真正不流于形式。更何況企業(yè)內(nèi)部還很容易找出大量的技術(shù)、交期、質(zhì)量、出貨因素對比價進行制約和挑戰(zhàn),這些來自不同方面不同領(lǐng)域的挑戰(zhàn),很容易使單純價格PK出的結(jié)果失效。
同時,企業(yè)內(nèi)部涉及到大量的采購場景,產(chǎn)品試制、規(guī)模量產(chǎn)、大宗材料、工程基建、后勤服務(wù)、營銷宣傳、設(shè)備儀器、物流外包、人力外包等等非標準的業(yè)務(wù)場景。這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域,遠不能靠同一套體系包打天下。
二、買賣、甲乙雙方的博弈,是公對公的博弈,應(yīng)持續(xù)提出“非公”因素影響。
供應(yīng)商利益在公司層面的聚焦,是營造內(nèi)控環(huán)境的終極目的,也是首要要求。產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、甲乙雙方,存在天然和持續(xù)的博弈關(guān)系。防止不當商業(yè)行為,就是要把這種博弈聚焦到公司層面。博弈分散,必然侵蝕產(chǎn)業(yè)鏈利益,必然導(dǎo)致甲方或者乙方的利益受損。因此,公司頂層應(yīng)致力于營造透明和公平的博弈和交易環(huán)境。
在甲乙雙方的博弈中,多數(shù)供應(yīng)商處于弱勢地位。即使供應(yīng)商對甲方的決策鏈條“了如指掌”,與相關(guān)決策人“情同手足”,但供應(yīng)商還是很清楚,他們是在和甲方背后的老板做生意。供應(yīng)商的“安全感”,來源于對甲方老板的信任。大企業(yè)的老板精力都放在了戰(zhàn)略、市場、產(chǎn)品、客戶方面,很少有直接抓供應(yīng)鏈管理的,大公司的老板也不可能有時間見每家供應(yīng)商的高層。因此,大公司對供應(yīng)商的態(tài)度、以及對商業(yè)不當行為的態(tài)度,只能夠通過采購行為中的相關(guān)團隊對外傳遞。
還是上面提到的那次福布斯采訪,汪滔說供應(yīng)商和大疆合作,是能夠賺到遠超出平均水平的利潤的,為什么仍然不愿意合作?答案十分清晰:供應(yīng)商和大疆的利益并未聚焦在公司層面,在質(zhì)量檢測、產(chǎn)品選型、價格談判、貨物交付時會受到各種來路的刁難,供應(yīng)商的部分利益被強迫讓渡給了大疆內(nèi)部的業(yè)務(wù)人員,汪滔是清楚這點的。但是沒有供應(yīng)商站出來的原因,其一當然是部分供應(yīng)商(其中的一部分可能通過公平競爭甚至進入不了大疆的合作體系)通過不合理手段獲取了利益;更多的原因,應(yīng)該是供應(yīng)商無法獲知大疆公司層面對這類事件的真正態(tài)度,大疆的供應(yīng)商無法真正聚焦精力將產(chǎn)品、服務(wù)、成本、質(zhì)量做到最優(yōu),因為他們無從獲取信息,至少從他們與大疆的日常交互中,他們獲取的信息是“公關(guān)”更為重要。
如果供應(yīng)商一定要“讓渡”或者“犧牲”利益,是不是他們更應(yīng)該、并且更愿意讓渡利益給客戶公司和客戶老板呢?這是企業(yè)在采購領(lǐng)域需要考慮的重要命題之一。百思特商學(xué)院認為:理性的供應(yīng)商一定希望用“合理”的利潤做長期生意,如果出現(xiàn)大量“不理性”的供應(yīng)商,一定是甲方的內(nèi)部控制環(huán)境不足以支撐透明和公平的交易。
百思特的部分客戶曾提到,他們對待類似事件的態(tài)度是“睜一只眼閉一只眼”。原因是他們認為無法避免,同時“有意”放任了一部分“損失不大”的不當行為。殊不知,他們“有意”放任的“不大損失”,由于資本的乘數(shù)效應(yīng),會在企業(yè)層面和產(chǎn)業(yè)層面被不斷放大。百思特商學(xué)院的大量分析、數(shù)據(jù)和實踐表明,企業(yè)中,除了由于公司(即股東)特定的需要,在公司“治理”層面出現(xiàn)一些合規(guī)的關(guān)聯(lián)交易外,在業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域,建立高效透明的采購體系,也是完全可以做到的。
三、透明的采購和內(nèi)控體系,需要完善的管理體系進行支持。
熟悉風(fēng)險管理和內(nèi)控管理的人,都知道一條原則-SOD,即職責(zé)分離。職責(zé)分離不僅指各個環(huán)節(jié)的崗位和職責(zé)需要分離,也應(yīng)該包括在同一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中,需要設(shè)置不相容的崗位進行相互制約。
職責(zé)分離是企業(yè)內(nèi)控體系的重要原則,但是僅有這點則遠遠不夠??刂骗h(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、監(jiān)控動作、系統(tǒng)控制、財務(wù)控制缺一不可。
在不同的領(lǐng)域、不同的業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié),包括最簡單的“采購需求提出”和“客戶指定品牌”,都需要設(shè)置合理的流程,明確相關(guān)的業(yè)務(wù)動作和操作標準,匹配不同的授權(quán)和行權(quán)規(guī)定。
如何向供應(yīng)商合理、公平和針對性的信息披露,如何管理招采過程中的輪次、會談和讓步,如何保留關(guān)鍵的信息文檔便于回溯,市場和競爭價格如何被有效利用,如何強化談判的力度和策略性,如何避免產(chǎn)品開發(fā)和客戶開發(fā)階段產(chǎn)生的采購損失,都需要依靠統(tǒng)一、完整、有效的機制來進行。
本文僅作拋磚引玉。平衡技術(shù)質(zhì)量、商務(wù)成本和柔性供應(yīng),建立多位一體的基于控制環(huán)境、業(yè)務(wù)監(jiān)控、審計監(jiān)察的采購管理體系,采購和供應(yīng)鏈持續(xù)高效的為企業(yè)保留利潤、高效的保障企業(yè)發(fā)展,是每一位企業(yè)所有者、企業(yè)高管和采購管理者面臨的永恒命題。
百思特助力中國企業(yè)“以變革 謀未來”!