文 ︳百思特管理咨詢戰(zhàn)略BG
作為職業(yè)經(jīng)理人,如何將自己的職業(yè)愿景與目標(biāo)盡快變?yōu)楝F(xiàn)實?如何將管理思想和管理理念變成企業(yè)的生命力?經(jīng)過近二十年的咨詢實踐和研究,百思特認為,那就是要想方設(shè)法做到“上下同欲”、“上下齊心”、“上下合力”。
管理思想越簡單就越有生命力。我們創(chuàng)造一個新詞“餅頭說”,管理者要精通“畫餅、造餅和分餅”,要讓團隊成員和潛在加盟者有想頭、看頭和奔頭。
不會“畫餅”的經(jīng)理人,不是好的經(jīng)理人,首先說明他沒有激情和夢想,不敢承諾,不敢創(chuàng)新,不能給人以想頭;不會“造餅”的經(jīng)理人,當(dāng)然不是稱職的經(jīng)理人,因為缺乏能力,不能有效整合資源和發(fā)揮大家戰(zhàn)斗力,他不能給人以看頭;不會“分餅”的經(jīng)理人,不可能走得太遠,因為他不懂分配藝術(shù),欠缺協(xié)調(diào)各方面的能力,不能給人以奔頭。
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一、“畫餅”是魄力。
從戰(zhàn)略理論來講,“畫餅”就是審時度勢,建立愿景和目標(biāo)。畫餅充饑也好,望梅止渴也罷,領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)就是激發(fā)團隊成員的欲望,“畫餅”總比沒畫好,“一個億的小目標(biāo)”說不定就實現(xiàn)了呢。曹操是管理大師,“望梅止渴”使其部隊成功克服了口干舌燥的困難、戰(zhàn)勝了張繡;諸葛亮是“畫餅”大師,未出茅廬就明察秋毫,敢于放出“三分天下有其一”的豪言。
從BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)來看,“畫餅”就是制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一般是由不滿意激發(fā)的,而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種認知,企業(yè)應(yīng)通過尋找“績效差距”和“機會差距”,盡可能去發(fā)現(xiàn)和量化戰(zhàn)略提升的空間,所謂“追趕標(biāo)桿”;戰(zhàn)略也可能是由自身更高的渴望所激發(fā),比如,企業(yè)已經(jīng)走進了行業(yè)領(lǐng)先境界或“無人區(qū)”之后,如何鞏固自己的地位、阻止競爭者的挑戰(zhàn),所謂“超越自我”。
從當(dāng)前中國企業(yè)界的管理現(xiàn)狀來看,太多的企業(yè)、太多的經(jīng)理人要么沉浸于埋頭苦干,只顧自己的“一畝三分地”,似乎“抬頭望望天”的時間和習(xí)慣都欠缺,根本沒有戰(zhàn)略意識,或者戰(zhàn)略“養(yǎng)在深閨人未知”(據(jù)統(tǒng)計,很多企業(yè)的戰(zhàn)略只有5%左右的員工知道),或者戰(zhàn)略只是噱頭,為了好看。
放眼一看,成功的企業(yè),其管理層無一不深諳“畫餅”思維。麥當(dāng)勞:成為世界最佳用餐體驗的快速服務(wù)餐廳;蘋果:讓每個人擁有一臺電腦;美的:做世界的美的;格力:締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè),成就格力百年的世界品牌;華為:在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使公司成為世界級領(lǐng)先企業(yè);阿里:讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴,并持續(xù)發(fā)展最少102年;騰訊:成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);百度:成為全球知名的搜索服務(wù)商;神州數(shù)碼:以“數(shù)字化中國”為使命,成為中國最具價值的IT服務(wù)提供商;萬科:成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者;百思特:客戶行業(yè)領(lǐng)先的最佳價值貢獻。
優(yōu)秀的企業(yè)不但敢于給企業(yè)“畫餅”,也善于給股東和員工等利益相關(guān)者“畫餅”。那么,餅畫到底畫多大,從咨詢的角度,我們認為不妨畫得大一點,甚至可以足夠大,大到“膽大妄為”的程度。所謂“夢想有多大,舞臺就有多寬?!?/p>
“畫餅”需要魄力與膽略,更是一個工匠活,有一定的規(guī)則、程序和方法,整個過程講究虛實結(jié)合,并且需要投入適當(dāng)?shù)馁Y源,必要的時候要借助外部的力量。只有獨具慧眼和精心描畫,才能繪制出令人賞心悅目、別具一格的精品,給后面的“造餅”打下良好基礎(chǔ)。
關(guān)于如何制定戰(zhàn)略,BLM模型明確了三大原則:以客戶為中心,以目標(biāo)為導(dǎo)向,以創(chuàng)新為驅(qū)動。強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)高管層帶領(lǐng)團隊進行戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)變革的根本推動力量,模型的運用是高層管理者進行戰(zhàn)略管理需要具備的基本能力;企業(yè)需要把文化價值觀反映在公司的戰(zhàn)略層面上,確保價值觀成為企業(yè)全局決策與行動的基本準則,確保價值觀可落實到企業(yè)日常運作執(zhí)行中。
在“差距分析”中,企業(yè)不僅要與業(yè)界最佳比較,也要自己與自己比較,還要與潛在空間比較,尋找改進的空間與增量的獲取方向。
在“市場洞察”方面,要充分了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風(fēng)險,目標(biāo)是要解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。只有把握住生命周期和行業(yè)風(fēng)口,才能基業(yè)長青。綜合運用PEST、SWOT、波特五力、行業(yè)分析、行業(yè)關(guān)鍵要素分析、競爭對手分析、競爭力分析、客戶需求分析、客戶關(guān)鍵購買要素分析、企業(yè)核心資源分析等多種工具和維度進行洞察與分析,覆蓋宏觀、中觀和微觀三個層面。
在充分洞察的基礎(chǔ)上,通過調(diào)研、討論、篩選、聚焦等過程,最后形成長期愿景和具體的、明確的、可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃。
戰(zhàn)略規(guī)劃的重點是創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計。
創(chuàng)新焦點要著力于三個維度:未來業(yè)務(wù)組合、創(chuàng)新模式、資源利用。業(yè)務(wù)組合上,企業(yè)發(fā)展的核心問題是立足核心業(yè)務(wù)(現(xiàn)金牛)、尋找第二層面業(yè)務(wù)(明星業(yè)務(wù))并使其迅速發(fā)展為第一層面,同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子。把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點,目的為了獲取更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和試驗。
企業(yè)創(chuàng)新的三種典型模式,不外乎產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新,業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和運營創(chuàng)新。資源利用要基于企業(yè)的核心能力和資源來延伸,不能盲目延伸,客戶資源、技術(shù)資源、運營優(yōu)勢、品牌資源等等。
業(yè)務(wù)設(shè)計,從客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、持續(xù)價值、風(fēng)險管理留大方面展開。應(yīng)以對外部的深入理解為基礎(chǔ),著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進與變革,探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計。
客戶選擇是驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計的關(guān)鍵,價值主張是業(yè)務(wù)的核心競爭力。
價值獲取,即:業(yè)務(wù)模式是什么?利潤模式是什么?針對目標(biāo)客戶群提供哪些產(chǎn)品或解決方案(solution/offering)?定價模式是什么?
可持續(xù)性價值增值,即戰(zhàn)略控制,掌握標(biāo)準、專利包圍、獨占資源等等,是建立屏障的手段。
最后,就是風(fēng)險管理。如何保證對造就成敗的不確定因素識別、理解與管理?如何通過更好的風(fēng)險管理增加成功的可能性同時降低失敗的可能性?如何利用公司的其他業(yè)務(wù)部單元或者職能部門更好地進行風(fēng)險管理?
二、“造餅”是能力。
“造餅”需要在保持戰(zhàn)略定力的前提下,在戰(zhàn)略地圖的導(dǎo)引下,因時因地制宜、順勢而為、把握節(jié)奏進行有效的資源整合,用正確的方法進行精確打擊。
如果說,“畫餅”是解決上下同欲的問題,“造餅”則是致力于上下齊心、上下合力。
從BLM模型來看,“造餅”就是戰(zhàn)略執(zhí)行。需要從關(guān)鍵任務(wù)、人才、正式組織、文化與氛圍四個方面入手。
關(guān)鍵任務(wù)。滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的,哪些任務(wù)可以由價值網(wǎng)中合作伙伴完成的?組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)。
人才。為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行,需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準,包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置,以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)。
正式組織。人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行,員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。
氛圍與文化。創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù),積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績,使得他們更加努力,并在危急時刻鼓舞他們。
一般地,經(jīng)理人對“造餅”是十分傾心的,但有兩種情況卻十分普遍:一是經(jīng)理人處處沖在前面,既是CEO,又是CBO(“首席業(yè)務(wù)官”,百思特新創(chuàng)詞匯),事無巨細,主次不分,不懂得分權(quán)與授權(quán),不善于調(diào)動資源和一切積極力量,最后自己忙成了“孤家寡人”,下屬卻逍遙自在。二是忽略氛圍與文化的營造,認為這是邊角余料,實際上其是不可替代的重要軟實力,需要經(jīng)理人匠心獨運去謀劃,以矩陣方式進行打造。
大凡成功的企業(yè),無一不是“事業(yè)引人,平臺育人,文化留人”。
任正非說得非常好:公司假設(shè)權(quán)、戰(zhàn)略制定權(quán)和文化引領(lǐng)權(quán),絕對要掌握在高層手中。
三、“分餅”是藝術(shù)。
“畫餅”和“造餅”之后,自然而然是“分餅”。其對應(yīng)BLM模型最右端,是執(zhí)行評價,包括績效考核、業(yè)績監(jiān)控和針對性調(diào)整三個方面。
戰(zhàn)略與運營流是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價值流,管理體系的集成是通過戰(zhàn)略和運營管理流來實現(xiàn)的;戰(zhàn)略管理流就是組織的績效管理流程。
績效考核,要基于戰(zhàn)略梳理,目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略逐層分解;運用平衡積分卡等成熟工具,落實指標(biāo)分解;除量化指標(biāo)外,還要承接規(guī)劃的重點工作;戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)年度計劃,年度計劃驅(qū)動全面預(yù)算,全面預(yù)算促進行動方案。
“分餅”,實際上是處理現(xiàn)實生產(chǎn)關(guān)系進而促進后續(xù)生產(chǎn)力的問題。KPI、平衡記分卡、目標(biāo)管理、績效考核等只是工具和手段,價值分配最終要落到有效激勵和持續(xù)激勵上。
有人說,“分餅”是科學(xué),其實更多的是藝術(shù)。誰都知道,保證價值分配規(guī)則的公開透明,以及兌現(xiàn)方面的嚴肅性、連貫性、及時性,對企業(yè)今后的良性發(fā)展十分關(guān)鍵。殘酷現(xiàn)實證明,企業(yè)矛盾的大量爆發(fā)往往發(fā)生在這個環(huán)節(jié),因為企業(yè)在考核團隊與個人的同時,大家也在衡量企業(yè)和經(jīng)理人是否公正、是否誠信、是否合理。但世上絕對的公正合理是沒有的,高明的企業(yè)和經(jīng)理人在理性的基礎(chǔ)上也或多或少注入一些人性。
華為對打造價值創(chuàng)造循環(huán)是這樣主張的:“企業(yè)的活力除了來自目標(biāo)的牽引、來自機會的牽引以外,在很大程度上是受利益的驅(qū)動。企業(yè)的經(jīng)營機制,說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。價值分配系統(tǒng)必須合理,使那些真正為企業(yè)作出貢獻的人才得到合理的回報,企業(yè)才能具有持續(xù)的活力?!?/p>
綜上所述,企業(yè)管理的要務(wù)是從“餅”到“頭”?,F(xiàn)代社會,一個人再“?!?,也掀不起大浪,只有將個人的理想與團隊的愿景緊密結(jié)合起來,并做到上下同欲、上下齊心、上下合力,才能解決問題,才能成就大業(yè)。我們認為經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力,首先在于感召力,而最終決勝于凝聚力。而維系團隊最重要的紐帶就是做事的平臺,就是價值觀、文化、氛圍和機制。簡單的做事氛圍和公正、透明的激勵機制,對吸引人才、薈萃人才、解放生產(chǎn)力、降低溝通成本、提高工作效率、理順生產(chǎn)關(guān)系等方面居功至偉,也是企業(yè)進一步做強做大的重要法寶。
百思特助力中國企業(yè)“以變革 謀未來”!