【導(dǎo)讀】文化管理人的大腦，流程管理人的行為，變革讓大腦保持清醒、身體保持強(qiáng)健。文化、流程、變革共同構(gòu)成一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)。

端到端拉通，呼喚炮火，燒不死的鳥是鳳凰，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救…，一句話證明你是華為人，這些溝通語言很能燃起華為人的共鳴，把人拉回槍林彈雨的歲月。

文化可以是硬實(shí)力，華為很好地詮釋了這點(diǎn)。狼性的作戰(zhàn)文化和高效的業(yè)務(wù)流程，打造了一支能征善戰(zhàn)、所向披靡的知識(shí)分子軍團(tuán)。

任正非在回顧性的文章《一江春水向東流》中提到，在華為成立之初，聽任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮，如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。...到97年后，公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。

后來，一個(gè)華為基本法出臺(tái)，“春秋戰(zhàn)國(guó)”開始無聲無息，認(rèn)識(shí)趨于統(tǒng)一，文化開始形成。

再后來，就是大家都熟悉的故事，華為通過全面引入IPD、ISC、LTC等管理體系，進(jìn)行大規(guī)模流程變革，打造了一套 “西式裝備”的流程體系，驅(qū)動(dòng)華為從游擊隊(duì)轉(zhuǎn)向正規(guī)軍，從青紗帳走向國(guó)際化。

最近在輔導(dǎo)一家處于快速上升期的優(yōu)秀企業(yè)（A企業(yè)）。經(jīng)過幾年全力沖刺，A企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)初步具備了成為行業(yè)領(lǐng)先者的條件，但在如何成為合格的行業(yè)領(lǐng)先者，成為行業(yè)領(lǐng)先者以后需要什么改變…等等，諸多疑問困擾著這家企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。

這是中國(guó)企業(yè)界的普遍現(xiàn)象。很多企業(yè)能有今天的市場(chǎng)地位, 離不開創(chuàng)業(yè)家的拚勁、激情、智慧和膽識(shí)。但隨著業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，“創(chuàng)業(yè)家情結(jié)”逐步成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的羈絆：

究其原因，深層次在于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)本身。企業(yè)走過了開疆拓土、艱苦創(chuàng)業(yè)的階段，在邁向新的發(fā)展階段過程中，一旦業(yè)務(wù)在規(guī)模上超出管理能力的邊界，文化承載不了新的目標(biāo)和發(fā)展要求，問題就隨之浮現(xiàn)。

如何持續(xù)成功？英國(guó)管理學(xué)家查爾斯·漢迪發(fā)現(xiàn)了第二曲線。

任何企業(yè)都有一個(gè)初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟到衰落的過程。這個(gè)發(fā)展軌跡形似S曲線，被稱為第一曲線。第二曲線則是企業(yè)在原有曲線上要發(fā)現(xiàn)的新競(jìng)爭(zhēng)力，以保持持續(xù)成功。

華為內(nèi)部流傳著一個(gè)接車的故事。有一年，任正非去新疆辦事處視察，當(dāng)時(shí)華為的新疆辦主任，是一位剛從一線提拔起來的干部，對(duì)任正非不是很了解。為了表達(dá)對(duì)任正非的重視，他租了一輛加長(zhǎng)林肯去機(jī)場(chǎng)迎接。任正非剛下飛機(jī)，一看轎車，人就炸了，“浪費(fèi)，浪費(fèi)，純屬浪費(fèi)。”然后指著主任的鼻子就開始罵：“為什么你還要親自來迎接？你應(yīng)該待的地方是客戶辦公室，而不是陪我坐在車?yán)??？蛻舨攀悄愕囊率掣改?，你?yīng)該把時(shí)間放在客戶身上?！?/span>

 “眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”。這是華為的文化，也是行動(dòng)準(zhǔn)則。以客戶為中心的理念深深烙入華為人的日常行為，寫進(jìn)了華為的流程文件之中。華為的流程六要素中，第一個(gè)要素就是認(rèn)清客戶是誰，其次是為客戶創(chuàng)造了什么價(jià)值。

相比之下，很多企業(yè)想法很多，理念很好，但一到執(zhí)行就偏離了。究其原因，是在流程上出了問題， “屁股決定腦袋”，流程設(shè)計(jì)者圍繞上司滿意和自身安全出發(fā)，設(shè)計(jì)出的流程張牙舞爪、面目可憎，長(zhǎng)期執(zhí)行下來，天怒人怨。

從成功走向持續(xù)成功，引領(lǐng)始于文化，落地在于流程，但都要通過變革來實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)過程中，一把手尤為重要，既要做好文化的塑造者和傳播者，也要做好流程的頂層設(shè)計(jì)者。

2010 年 8 月 5 日，一封來自馬來西亞電信 CEO 的電子郵件發(fā)到了華為公司董事長(zhǎng)孫亞芳的郵箱，郵件中寫道，“華為的表現(xiàn)并沒有達(dá)到我對(duì)于一個(gè)國(guó)際大公司的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的期望……”，很直白，客戶表達(dá)了極度的失望和憤怒。

一石激起千層浪。

在孫亞芳的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)下，華為積極改進(jìn)，尋求客戶的諒解。同步復(fù)盤，在內(nèi)部檢討、反省，吸取教訓(xùn)。2011年《華為人》第一期的新年賀詞就是刊載了一篇《我們還是以客戶為中心嗎？——馬電事件始末》的報(bào)告文學(xué)，詳細(xì)介紹了華為是如何讓客戶失望的。

這是一般企業(yè)從小到大成長(zhǎng)過程中都會(huì)遇到的問題。伴隨企業(yè)成長(zhǎng)，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強(qiáng)化，主流文化弱化。

華為成功如斯，也未能幸免。隨著規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，內(nèi)部開始滋生官僚，產(chǎn)生大企業(yè)病，內(nèi)耗嚴(yán)重，距離客戶越來越遠(yuǎn)…以此為契機(jī)，華為掀起了一場(chǎng)文化大討論，并隨之開展流程優(yōu)化和清理行動(dòng)。

馬電報(bào)告文學(xué)的最后，拋給全體華為人一個(gè)選擇：

以客戶為中心，可以成為天才。

以領(lǐng)導(dǎo)為中心，就會(huì)成為奴才。

以自我為中心，則會(huì)變成蠢材。

華為人，你如何選擇？

答案不言自明。堅(jiān)守“以客戶為中心”的價(jià)值觀，是華為過往成功的關(guān)鍵，也將是未來繼續(xù)成功的基石。更進(jìn)一步，華為通過制度和流程，來對(duì)抗機(jī)構(gòu)膨脹、文化稀釋的趨勢(shì)。

20年前，關(guān)于變革、流程等概念對(duì)于華為來說都是全新的。但現(xiàn)在，變革文化已經(jīng)深深融入華為人的血液，成為華為基因的一部分。從某種意義上講，變革讓華為成為今天的華為。同樣，唯有變革才能讓華為持續(xù)打勝仗，成為明天更好的華為。

【結(jié)語】伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃向前，中國(guó)企業(yè)終將全面走向國(guó)際舞臺(tái)，與有著先進(jìn)理念、體系化管理和人才優(yōu)勢(shì)的國(guó)際巨頭同臺(tái)競(jìng)技。依托改革開放的紅利，中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了成功崛起，但成功能否持續(xù)，進(jìn)入領(lǐng)先者行列后還能走多遠(yuǎn)？這是中國(guó)企業(yè)界要認(rèn)真思考的命題和終將面臨的挑戰(zhàn)。華為在這條路上的探索和實(shí)踐值得借鑒。