導(dǎo)語(yǔ)：

虛心學(xué)習(xí)，是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)企業(yè)崛起和發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，也是唯一之路。任正非斥資40億學(xué)費(fèi)向IBM虔誠(chéng)拜師學(xué)藝，歷時(shí)五年，這種胸懷、格局與意志力，在中國(guó)5000年歷史中無(wú)疑是空前的，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上也極為罕見(jiàn)，這也正是華為之所以登上世界通訊科技巔峰的關(guān)鍵因素。

1997年西方圣誕節(jié)前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級(jí)企業(yè)之后，將考察重點(diǎn)放在IBM這家最具美國(guó)特色的企業(yè)身上。雖然圣誕節(jié)前夕美國(guó)各大企業(yè)都已經(jīng)放假了，但I(xiàn)BM包括CEO郭士納在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)均照常上班，并真誠(chéng)而系統(tǒng)地向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。

IBM作為一個(gè)以在街頭賣(mài)打孔機(jī)起家的小作坊，經(jīng)過(guò)80多年的艱苦奮斗，成為年度營(yíng)收達(dá)900億美元的行業(yè)巨無(wú)霸。由于長(zhǎng)期處于“勝利”狀態(tài)，機(jī)構(gòu)臃腫、官僚主義盛行，以至于當(dāng)個(gè)人電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)興起的時(shí)候，反應(yīng)遲鈍的IBM沒(méi)能及時(shí)抓住轉(zhuǎn)型機(jī)遇，使其賴以生存的大型機(jī)市場(chǎng)遭到毀滅性打擊。1992年，IBM遭遇了有史以來(lái)最嚴(yán)峻的財(cái)政困難：銷(xiāo)售收入停止增長(zhǎng)，利潤(rùn)急劇下降，虧損高達(dá)160億美元并瀕臨破產(chǎn)邊緣，被美國(guó)媒體痛心地描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂薄?/p>

1993年年初，首位非IBM內(nèi)部晉升的CEO郭士納臨危受命。他認(rèn)真研究分析了IBM失敗的原因之后，以強(qiáng)硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對(duì)人不對(duì)事”的官僚體制，建立了以績(jī)效和流程標(biāo)準(zhǔn)為主導(dǎo)的決策機(jī)制；廢除IBM已經(jīng)僵化、落伍的企業(yè)文化，建立了“以客戶為導(dǎo)向”的企業(yè)文化。同時(shí)，針對(duì)IBM技術(shù)強(qiáng)大但反應(yīng)遲鈍的頑疾，郭士納大膽采用IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）的研發(fā)管理模式，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間并提高產(chǎn)品利潤(rùn)，并最終使IBM完成了由技術(shù)驅(qū)動(dòng)向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

歷時(shí)5年勵(lì)精圖治的變革，在付出了80多億美元行政費(fèi)用并裁減了15萬(wàn)名員工的沉痛代價(jià)之后，IBM終于起死回生：1997年其股票市值增長(zhǎng)了4倍，銷(xiāo)售額達(dá)750億美元，市值相當(dāng)于前西德股市的總和，郭士納重新創(chuàng)造了IBM輝煌的業(yè)績(jī)并書(shū)寫(xiě)了現(xiàn)代企業(yè)神話。

整整一天時(shí)間，從產(chǎn)品預(yù)研到項(xiàng)目管理、從生產(chǎn)流程到項(xiàng)目壽命終結(jié)的投資評(píng)審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹。為了強(qiáng)化任正非對(duì)IPD的認(rèn)識(shí)，IBM副總裁送給他一本哈佛大學(xué)出版的關(guān)于研發(fā)管理的著作，后來(lái)他發(fā)現(xiàn)朗訊、惠普等美國(guó)著名企業(yè)也都實(shí)施這樣的研發(fā)模式。

聽(tīng)了一天的管理介紹，任正非對(duì)IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反應(yīng)有了新的了解，對(duì)華為本身存在的缺陷以及如何在擴(kuò)張過(guò)程中解決管理不善、效率低下和浪費(fèi)嚴(yán)重的問(wèn)題有了新的認(rèn)識(shí)，而對(duì)華為在未來(lái)的成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中如何少走彎路，也有了新的啟發(fā)和思路。

任正非總裁在IBM總部聽(tīng)取匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)，右一為郭士納

尤其讓任正非由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見(jiàn)的堅(jiān)強(qiáng)意志和變革的勇氣，而且為人處世極端低調(diào)。在他擔(dān)任IBM首席運(yùn)營(yíng)官的9年時(shí)間里，極少接受媒體的采訪，也很少在公開(kāi)場(chǎng)合拋頭露面。正是這種務(wù)實(shí)精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的業(yè)務(wù)流程、高度透明的發(fā)展戰(zhàn)略以及高績(jī)效的企業(yè)文化，最終將IBM從死亡之谷帶到了一個(gè)輝煌的巔峰。

這一切，讓任正非怦然心動(dòng)：華為要像IBM一樣強(qiáng)大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為必須虔誠(chéng)地拜IBM為師，不惜一切代價(jià)將其管理精髓移植到華為身上。這是華為成為“世界一流”企業(yè)的必經(jīng)之路，也唯有如此，華為才能逐步走向規(guī)范化、職業(yè)化和國(guó)際化。

“企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)?！?/p>

“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類(lèi)的寶貴財(cái)富?！?/p>

圣誕節(jié)期間美國(guó)處處萬(wàn)家燈火，任正非一行卻在硅谷的一家小旅館里，點(diǎn)燃壁爐，三天沒(méi)有出門(mén)，開(kāi)了一個(gè)工作會(huì)議，消化了訪問(wèn)的筆記，整理出一厚疊簡(jiǎn)報(bào)準(zhǔn)備帶回國(guó)內(nèi)傳達(dá)。在這次內(nèi)部會(huì)議上，任正非得出了上述結(jié)論。

周偉焜1947年出生于香港。以嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)、精干而深得郭士納的賞識(shí)，自1995年7月起擔(dān)任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官。

鑒于華為是IBM在中國(guó)的第一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目，樹(shù)立樣板點(diǎn)的意義重大，所以在報(bào)價(jià)問(wèn)題上，深諳中國(guó)企業(yè)善于“攔腰砍”的談判常規(guī)，周偉焜設(shè)計(jì)了二個(gè)報(bào)價(jià)方案。

商務(wù)談判在晚餐后進(jìn)行。周偉焜提出：根據(jù)IBM方面的推算，70位顧問(wèn)按級(jí)別分為3類(lèi)，每小時(shí)收取的費(fèi)用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。也就是說(shuō)，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。

話音剛落，會(huì)場(chǎng)瞬間響起噓聲。一位副總裁心痛地對(duì)任正非悄聲說(shuō)，這相當(dāng)于華為一年多的利潤(rùn)了，我們砍砍價(jià)吧。任正非反問(wèn)道：“你砍了價(jià)，你能對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)嗎？”

所以對(duì)于周偉焜的報(bào)價(jià)，任正非只認(rèn)真地問(wèn)了一句：“你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？”

周偉焜沉思片刻后，回答了一個(gè)字：“能！”于是任正非當(dāng)場(chǎng)拍板。

會(huì)談結(jié)束已近深夜。由于時(shí)差關(guān)系，此時(shí)郭士納正在美國(guó)IBM總部主持辦公會(huì)議。周偉焜把電話打給郭士納的秘書(shū)后，雖然幾億元人民幣的差價(jià)對(duì)IBM來(lái)說(shuō)只是杯水車(chē)薪，但任正非不還價(jià)的態(tài)度讓郭士納肅然起敬。沉默了一會(huì)，郭士納只對(duì)秘書(shū)說(shuō)了三個(gè)字：“好好教?！?/p>

方案確定后，任正非加速推動(dòng)《華為基本法》出臺(tái)并在外界宣布華為將成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商之后，于1998年8月10日，他召集了由上百位副總裁和總監(jiān)級(jí)干部參加的管理會(huì)議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目正式啟動(dòng)，內(nèi)容包括華為未來(lái)3～5年向世界級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開(kāi)展的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)管理變革項(xiàng)目。

會(huì)上任正非宣布了以孫亞芳為總指揮、郭平任副組長(zhǎng)的變革領(lǐng)導(dǎo)小組的成員名單，同時(shí)宣布了由研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等富有經(jīng)驗(yàn)的300多名業(yè)務(wù)骨干所組成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顧問(wèn)的各項(xiàng)工作。

1998年華為尚在位于深圳南山區(qū)科發(fā)路科技園辦公。會(huì)后，任正非親自指示，把非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM風(fēng)格進(jìn)行布置并購(gòu)買(mǎi)了新的辦公家具，讓顧問(wèn)來(lái)到華為后感覺(jué)仍然在IBM，可謂賓至如歸。1998年8月29日，隨著第一期50多位金發(fā)碧眼的IBM顧問(wèn)進(jìn)駐華為，一場(chǎng)曠日持久的全面學(xué)習(xí)IBM的管理變革運(yùn)動(dòng)，徐徐拉開(kāi)大幕。

50位IBM老師抵達(dá)華為

1995年，華為斥資1000萬(wàn)元從美國(guó)和德國(guó)引進(jìn)二套先進(jìn)管理系統(tǒng)后，顧問(wèn)們基本上都聽(tīng)從華為人的“指揮”，甚至華為人還能對(duì)他們的系統(tǒng)提出各種各樣的“改進(jìn)方法”和“優(yōu)化意見(jiàn)”，當(dāng)然最后以流程“七瘡八孔”為代價(jià)而告終。但此次華為人發(fā)現(xiàn)：IBM顧問(wèn)與以前的顧問(wèn)截然不同，他們不僅趾高氣揚(yáng)，而且態(tài)度也非常強(qiáng)硬。

比如在進(jìn)行訪談期間，顧問(wèn)們一律要求華為干部講英語(yǔ)，而且有時(shí)提問(wèn)相關(guān)問(wèn)題時(shí)，不讓他們過(guò)多地問(wèn)“為什么”，只允許他們回答“是”或“不是”。而為了挖掘第一手資料，IBM顧問(wèn)甚至把大部分時(shí)間花在每天加班到深夜的研發(fā)人員身上，就加班問(wèn)題的起源以及避免加班的種種可能性和可行性展開(kāi)討論和詢證。經(jīng)過(guò)半個(gè)多月的訪談，他們?cè)诩姺睆?fù)雜的華為發(fā)展脈絡(luò)中整理出頭緒和思路，并通過(guò)逆向思維，對(duì)華為的管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析和診斷。

1998年9月20日，任正非率領(lǐng)數(shù)十位華為副總裁早早來(lái)到會(huì)場(chǎng)，會(huì)議室里座無(wú)虛席。IBM顧問(wèn)站在臺(tái)前，系統(tǒng)而細(xì)致地闡述了對(duì)華為管理問(wèn)題的十大“美式”診斷：

1、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無(wú)用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；

2、沒(méi)有跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程，各部門(mén)都有自己的流程，但部門(mén)流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程被割裂；

3、組織上存在本位主義，部門(mén)墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；

4、專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范；

5、依賴個(gè)人英雄，而且這些英雄難以復(fù)制；

6、項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效且實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫……

當(dāng)顧問(wèn)第六條話音剛落，會(huì)場(chǎng)上立刻出現(xiàn)了一陣騷動(dòng)。

雖然在此之前，任正非和其他華為高層都很清楚研發(fā)體系存在著問(wèn)題，但又無(wú)法準(zhǔn)確說(shuō)出問(wèn)題的癥結(jié)所在。現(xiàn)在顧問(wèn)們列舉的問(wèn)題十分尖銳，直接觸及到了任正非的痛處，他的表情也變得越來(lái)越凝重。于是，他向顧問(wèn)做了一個(gè)“T”型手勢(shì)示意暫停，然后讓秘書(shū)打電話把公司其他副總裁和總監(jiān)級(jí)干部全部都叫到會(huì)場(chǎng)。上百名高層干部陸續(xù)到場(chǎng)后，由于人滿為患，又不可能臨時(shí)更換會(huì)場(chǎng)，任正非便示意大家把會(huì)議桌往前后左右移動(dòng)，然后在中間地帶騰出一片空地，讓平時(shí)在華為呼風(fēng)喚雨的高層干部們席地而坐。

盡管人數(shù)增加了一倍，但由于任正非正襟危坐、神情嚴(yán)肅，整個(gè)會(huì)場(chǎng)鴉雀無(wú)聲。以至于在臺(tái)上的翻譯不小心解釋錯(cuò)了顧問(wèn)的一個(gè)英文單詞，有位員工用很小的聲音糾正了一下，結(jié)果被任正非用嚴(yán)厲的眼神制止。

十大診斷報(bào)告會(huì)結(jié)束后，在交流及答疑過(guò)程中，任正非和李一男曾提出質(zhì)疑：為什么把華為定位成一個(gè)量產(chǎn)型公司，因?yàn)槿A為每年將銷(xiāo)售額的10％投入研發(fā)，應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)新型公司。顧問(wèn)不僅沒(méi)有做出解釋?zhuān)锹暽銋柕胤磫?wèn)：“請(qǐng)二位闡述一下，創(chuàng)新型公司的界定標(biāo)準(zhǔn)是什么？量產(chǎn)型公司與創(chuàng)新型公司的差別要素又是什么？”

經(jīng)過(guò)翻譯，顧問(wèn)的“火藥味”已經(jīng)被淡化，但任正非還是從顧問(wèn)的眼神和語(yǔ)氣中感受到了異常。隨著顧問(wèn)對(duì)量產(chǎn)型公司和創(chuàng)新型公司的詮釋?zhuān)握遣煌５刈鲋P記，還不時(shí)地點(diǎn)頭表示贊同。匯報(bào)會(huì)結(jié)束后，任正非慶幸地說(shuō)：“這次請(qǐng)IBM當(dāng)老師請(qǐng)對(duì)了。華為就是要請(qǐng)這種敢罵我們、敢跟我們叫板的顧問(wèn)來(lái)做項(xiàng)目?！?/p>

任正非的這番話，不禁讓高層干部們聯(lián)想起不久前他接受Hay顧問(wèn)的一次訪談時(shí)，也曾召集了數(shù)十位華為副總裁參加旁聽(tīng)。當(dāng)時(shí)任正非落座后對(duì)Hay顧問(wèn)韋小姐所說(shuō)的第一句話，便讓所有在座的人大為吃驚：

“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰(zhàn)，我愿意回答韋小姐提出的所有問(wèn)題，很難有機(jī)會(huì)接受一個(gè)國(guó)際考官對(duì)我的考試，我希望我今天能及格，做一個(gè)好學(xué)生?！?/p>

顯然，當(dāng)時(shí)任正非的話外音是讓在座的高層干部們感受一名學(xué)生應(yīng)具有的認(rèn)真、虛心的學(xué)習(xí)態(tài)度。而今天，他以同樣的方式傳遞的是做一名學(xué)生所必須具備的虔誠(chéng)。但是，讓他意想不到的事情，還是接二連三地發(fā)生了······

盡管IBM顧問(wèn)的十大診斷一針見(jiàn)血，但是，經(jīng)歷了1996年、1997年和1998年3年銷(xiāo)售額翻番式增長(zhǎng)，華為人在中國(guó)通信市場(chǎng)上獲得的短暫成功的慣性中，似乎已經(jīng)淡化了作為學(xué)生應(yīng)有的虛心和耐心。

在IBM顧問(wèn)培訓(xùn)的初期階段，許多員工趴在桌子上睡覺(jué)，一部分干部也經(jīng)常遲到早退……有的員工還沒(méi)有搞明白IPD究竟是什么概念，便提出各種各樣的問(wèn)題：有的質(zhì)問(wèn)IBM顧問(wèn)這套流程是不是適合中國(guó)國(guó)情、華為司情，有的則直接告訴顧問(wèn)：華為的業(yè)務(wù)流程比美國(guó)企業(yè)的還要先進(jìn)，因?yàn)槔视崱⒛ν辛_拉等美國(guó)頂尖企業(yè)，在中國(guó)通信市場(chǎng)上已經(jīng)被我們打敗了。

以前華為往往隨著開(kāi)發(fā)的縱深，市場(chǎng)需求才慢慢地清晰，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格不斷更改，設(shè)計(jì)方案需要更新，甚至重來(lái)，版本層出不窮，開(kāi)發(fā)計(jì)劃不斷拖延，浪費(fèi)了開(kāi)發(fā)資源，也造成了大量的呆死料。

而IPD的核心是以滿足客戶需求為導(dǎo)向，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是圍繞市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新?；谶@一理念，研發(fā)部門(mén)不再擁有獨(dú)立的產(chǎn)品決策權(quán)，而是由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門(mén)有經(jīng)驗(yàn)的代表聯(lián)合組成IPMT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)），主要職責(zé)就是根據(jù)客戶需求來(lái)確定研發(fā)方向，并對(duì)研發(fā)進(jìn)行全程監(jiān)控與推進(jìn)。

IPD的確切中了華為的要害和病灶，但“西藥”真的管用嗎？現(xiàn)實(shí)答案卻并非如此。

在研發(fā)部門(mén)看來(lái)：IPD之所以在美國(guó)大行其道，大紅大紫，是因?yàn)槊绹?guó)企業(yè)是信息時(shí)代的弄潮兒，他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)后，引導(dǎo)全球性消費(fèi)，所以根本不存在研發(fā)周期問(wèn)題；而華為作為技術(shù)的跟隨者，是新技術(shù)出現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，與美國(guó)企業(yè)是截然不同的兩種研發(fā)思路。況且，華為在技術(shù)上原本就沒(méi)有絲毫優(yōu)勢(shì)可言，如果時(shí)間上再滯后，那么無(wú)法發(fā)揮出先天低成本研發(fā)優(yōu)勢(shì)的華為，必將面臨著諸多困境。

這種憂慮和擔(dān)心，并不僅僅局限于研發(fā)部門(mén)。

以前華為的市場(chǎng)部門(mén)，銷(xiāo)售人員得到客戶的產(chǎn)品需求信息后上報(bào)研發(fā)總部，大約有3個(gè)月到半年的時(shí)間產(chǎn)品就可以推向市場(chǎng)。而現(xiàn)在銷(xiāo)售人員將客戶需求上報(bào)IPMT后，不僅要經(jīng)過(guò)產(chǎn)品需求、投資回收、贏利點(diǎn)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品壽命周期等長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的數(shù)十項(xiàng)評(píng)審，而且還要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的模擬運(yùn)行以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，之后才能決定是否對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行投資；另外再加上至少6個(gè)月的研發(fā)時(shí)間，這樣原本幾個(gè)月便可以投放市場(chǎng)的產(chǎn)品，現(xiàn)在產(chǎn)品從立項(xiàng)、評(píng)審、研發(fā)到推向市場(chǎng)，至少需要一年多的時(shí)間。

因此，除了研發(fā)部門(mén)對(duì)IPD模式產(chǎn)生了質(zhì)疑外，隨著推廣和模擬實(shí)施的第二階段的縱深，大量市場(chǎng)人員也確認(rèn)IPD模式將對(duì)華為的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)產(chǎn)生強(qiáng)大的阻力。為此，各個(gè)部門(mén)的排斥反應(yīng)和各種“怪話”開(kāi)始相繼泛濫??????

“搬個(gè)家都會(huì)吵架，如此近萬(wàn)人的大規(guī)?？绮块T(mén)協(xié)作，一旦項(xiàng)目失敗，還不是由我們來(lái)收拾爛攤子？”

“土鱉就是土鱉，再怎么改造也變不成海龜?！?/p>

“穿上美國(guó)鞋的狼群還能高速奔跑嗎？會(huì)不會(huì)走火入魔？”

面對(duì)眾多干部員工及各個(gè)部門(mén)的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，在IPD第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上，任正非就曾斬釘截鐵地明確了變革“三部曲”：

“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書(shū)就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開(kāi)‘流程處方’，流程七瘡八孔的老出問(wèn)題?！?/p>

“我們切忌產(chǎn)生中國(guó)版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，再固化。在當(dāng)前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，允許有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)?！?/p>

“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展，各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。我們是要先買(mǎi)一雙美國(guó)鞋，不合腳，就削足適履?！?/p>

而在接下來(lái)的IT變革領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議上，任正非再度嚴(yán)肅地指出：

“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站?！?/p>

“推行流程的態(tài)度要堅(jiān)決：不適應(yīng)的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實(shí)，搞不起來(lái)我就要拿你們開(kāi)刀，這是毫不含糊的！”

在任正非的鐵腕推進(jìn)下，作為試點(diǎn)，IBM顧問(wèn)率先操刀讓無(wú)線業(yè)務(wù)部穿上了美國(guó)鞋并進(jìn)行觀察，然后將此經(jīng)驗(yàn)延伸和推廣到華為所有的產(chǎn)品線。但是，被“削足適履”之后的無(wú)線業(yè)務(wù)部，很快便感到了巨大的痛苦。

比如，無(wú)線業(yè)務(wù)部曾發(fā)現(xiàn)“即時(shí)通信”有著巨大的市場(chǎng)潛力，極有可能替代傳統(tǒng)通信并成為互聯(lián)網(wǎng)通訊的主流，經(jīng)過(guò)晝夜突擊完成設(shè)計(jì)后，經(jīng)過(guò)評(píng)審，最后由于意見(jiàn)不統(tǒng)一遭到否決。而抓住了歷史機(jī)遇的騰訊，成就了一段現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)神話。在隨后大面積的“削足適履”運(yùn)動(dòng)中正值全球IT寒冬，三千多名失去職務(wù)的干部骨干和因?yàn)闊o(wú)法忍受“削足適履”痛苦的研發(fā)人員，陸續(xù)選擇離開(kāi)了華為。

在這場(chǎng)中國(guó)企業(yè)史無(wú)前例的西式改造中，痛苦的并不僅僅是上萬(wàn)名華為員工，主要還是任正非本人。

繼華為的銷(xiāo)售收入從1996年的26億元猛增到1998年的89億元并成為中國(guó)主流設(shè)備供應(yīng)商之后，進(jìn)入1999年和2000年華為的生意更是非?；鸨?，客戶紛紛向華為定制產(chǎn)品。出于慣性，銷(xiāo)售人員也對(duì)客戶提出的需求滿口應(yīng)承，但由于此時(shí)的研發(fā)部門(mén)，無(wú)法再像以前那樣快速地推出產(chǎn)品以及相應(yīng)的產(chǎn)品解決方案，致使大筆唾手可得的訂單紛紛旁落于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

另外，任正非“切忌產(chǎn)生中國(guó)版本、華為版本的幻想”的變革勇氣令人震撼，IBM也承諾將在5年內(nèi)使華為發(fā)生脫胎換骨式的變化，但是在高科技49天就刷新一次的殘酷競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)下，誰(shuí)又知道5年以后的信息時(shí)代將發(fā)生什么樣翻天覆地的變化？而目前所發(fā)生的一切，僅僅是對(duì)研發(fā)進(jìn)行變革，在緊隨其后對(duì)華為上百個(gè)部門(mén)進(jìn)行大規(guī)模的“外科手術(shù)”，屆時(shí)華為會(huì)不會(huì)就此“散架”或“倒下”，也成了他最擔(dān)心的問(wèn)題。

1998年7月，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》的講話中曾這樣指出：

“世界上最難的改革是革自己的命，而別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難?！?/p>

當(dāng)時(shí)他的主要用意是提醒華為人，在管理變革的過(guò)程中要做好迎接“自己革自己的命”的痛苦準(zhǔn)備。但事實(shí)又一次證明，對(duì)人的固有思維模式進(jìn)行改造，其艱難程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象。也就在這個(gè)時(shí)候，他才更加深刻地體悟并清醒地意識(shí)到，他一手掀起的變革運(yùn)動(dòng)，如同一條航行了一半的帆船，后退顯然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。

尤為關(guān)鍵的是，在這場(chǎng)中國(guó)乃至全球企業(yè)發(fā)展史上前所未有的管理變革中，2000年至2003年為期三年的席卷全球IT市場(chǎng)的寒冬不期而至，由于全球通信市場(chǎng)飽和，華為遭受了創(chuàng)建以來(lái)首次的負(fù)增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)，能否將這次史無(wú)前例的管理變革進(jìn)行下去，對(duì)任正非管理變革的勇氣、企業(yè)家精神和“三分天下”的雄心壯志，以及幾萬(wàn)名華為員工的集體意志和集體信仰，無(wú)疑是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

歷時(shí)五年，在經(jīng)歷和忍受了全球IT行業(yè)寒冬的摧殘和“削足適履”的極度痛苦中，當(dāng)其他通信行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型投資和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時(shí)，華為卻在凜冽的寒風(fēng)中咬牙堅(jiān)持了下來(lái)：

2003年12月，IBM顧問(wèn)完成了為期五年的第一期管理變革準(zhǔn)備撤出華為的前一天，再度給研發(fā)部門(mén)上了最后一堂課。當(dāng)IBM顧問(wèn)重新演示了1998年9月在第一堂課上展示的PPT文檔時(shí)，在座的絕大多數(shù)研發(fā)人員驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)顧問(wèn)們對(duì)華為管理弊端的十大“美式”診斷，現(xiàn)在至少有9個(gè)問(wèn)題已經(jīng)得到解決并達(dá)成共識(shí)，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法――

從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第一天，從市場(chǎng)到財(cái)務(wù)、從研發(fā)到服務(wù)支持……所有責(zé)任角色都參與進(jìn)來(lái)并在整個(gè)投資過(guò)程中實(shí)施相應(yīng)的權(quán)力，目標(biāo)只有一個(gè)，那就是滿足市場(chǎng)需求并快速贏利。

另一項(xiàng)重大的ISC（集成供應(yīng)鏈）變革，經(jīng)過(guò)IBM顧問(wèn)為期5年的指導(dǎo)，華為核心競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升更是非常明顯：

1998年12月IBM顧問(wèn)在對(duì)華為供應(yīng)鏈進(jìn)行變革之前，曾對(duì)華為的運(yùn)行現(xiàn)狀做過(guò)一次詳細(xì)的摸底調(diào)查，那時(shí)候華為的訂單及時(shí)交貨率為30％，而世界級(jí)企業(yè)平均為90％；華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，而世界級(jí)企業(yè)平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20—25天，而世界級(jí)企業(yè)平均為10天左右……

2003年12月，IBM顧問(wèn)再次給華為做出的考核數(shù)據(jù)顯示：訂單及時(shí)交貨率已達(dá)到65％，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

盡管與世界級(jí)企業(yè)相比尚有一定的差距，但根據(jù)IBM顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)，他們服務(wù)過(guò)的上百家從量產(chǎn)型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變的企業(yè)至少花費(fèi)了7—10年時(shí)間，而華為在5年內(nèi)發(fā)生了如此重大的變化非常罕見(jiàn)。按照這個(gè)速度，華為將提前抵達(dá)跨國(guó)公司的門(mén)檻。

成績(jī)無(wú)疑是顯著的，但對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，這僅僅是向世界級(jí)企業(yè)完了初級(jí)的學(xué)習(xí)階段。2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT（Executive ManagementTeam，企業(yè)最高決策與權(quán)力機(jī)構(gòu)）、財(cái)務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革，經(jīng)過(guò)IBM董事會(huì)精心甄拔，由90多位富有多年跨國(guó)公司“領(lǐng)導(dǎo)力、決策、市場(chǎng)、流程管理、財(cái)務(wù)監(jiān)管”經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)再度進(jìn)駐華為，在他們悉心指導(dǎo)和真誠(chéng)幫助下，歷時(shí)10年虛心學(xué)習(xí)和潛心苦練，華為終于修成正果，一個(gè)令美國(guó)政府都懼怕的跨國(guó)公司橫空出世——

2008年2月29日，華為董事長(zhǎng)孫亞芳率領(lǐng)50余名高層干部，在坂田基地高培中心舉行盛大的歡送晚宴，隆重答謝150多名IBM顧問(wèn)在過(guò)去10年間給予華為的指導(dǎo)和幫助。由于長(zhǎng)期密切地并肩作戰(zhàn)，在酒會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，華為一位負(fù)責(zé)管理變革的副總裁失聲痛哭：“盡管對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)商業(yè)咨詢項(xiàng)目，但對(duì)華為而言，卻意味著脫胎換骨。”

IBM的資深顧問(wèn)阿萊特（Arleta）則感慨地說(shuō)：“過(guò)去的10年我們耗費(fèi)了無(wú)數(shù)的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們?yōu)橛袡C(jī)會(huì)把華為改造成一家跨國(guó)公司而甚感欣慰與驕傲。”

簡(jiǎn)單就是大智慧。真誠(chéng)就是力量。

實(shí)際上，在推進(jìn)華為管理咨詢項(xiàng)目過(guò)程中，無(wú)論郭士納、彭明盛還是IBM顧問(wèn)，均被任正非的真誠(chéng)和大氣所感動(dòng)，并發(fā)自內(nèi)心地看準(zhǔn)華為是一家天賦極高并非常值得信賴的企業(yè)和朋友，將來(lái)必定大有所為，因此，這40億學(xué)費(fèi)IBM并沒(méi)有照單全收，而是與華為結(jié)成了親密無(wú)間的朋友和全球戰(zhàn)略合作伙伴。直到今天，華為的銷(xiāo)售規(guī)模與IBM大致相同，但與老師IBM的友誼卻與日俱增，歷久彌堅(jiān)。

IBM顧問(wèn)撤離華為不久，著名咨詢機(jī)構(gòu)英富曼集團(tuán)（Informa）在《全球移動(dòng)》（Global Mobile）的調(diào)查報(bào)告中披露，2008年華為以183億美元的營(yíng)收，在全球通信市場(chǎng)上，超越阿朗、北電、摩托羅拉，與愛(ài)立信、諾西三分天下。同時(shí)，美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選出的2008年度全球十大最具影響力公司中，華為與蘋(píng)果、谷歌、聯(lián)合利華、沃爾瑪、豐田等企業(yè)同時(shí)上榜；2014年至2017年，全球最具影響力的國(guó)際品牌集團(tuán)（Interbrand Corp）評(píng)選出的“全球最佳品牌榜”，華為連續(xù)四年與微軟、蘋(píng)果、谷歌和可口可樂(lè)登上榜單。

2009年3月，世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）宣布，華為以1737項(xiàng)申請(qǐng)，戰(zhàn)勝高通、松下、飛利浦、豐田等全球?qū)＠F族，成為2008年度全球?qū)＠谲姟?/p>

2014年和2016年，華為分別發(fā)明了3442項(xiàng)和3898項(xiàng)國(guó)際專(zhuān)利，蟬聯(lián)世界專(zhuān)利冠軍。

美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年華為以218億美元的營(yíng)收，昂首挺進(jìn)世界500強(qiáng)，排名第397位……2010年至2016年，華為在世界五百?gòu)?qiáng)中排名次序分別為：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位。

消息一出，“大象快跑”般的高速發(fā)展震驚了世界，并令全球輿論嘩然：

谷歌董事長(zhǎng)埃瑞克?施密特（Eric Emerson Schmidt）說(shuō)：“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術(shù)師。”

英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》感嘆道：“華為的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難！”。

美國(guó)《商業(yè)周刊》則評(píng)價(jià)道：“憑借專(zhuān)利與創(chuàng)新，華為不僅成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的標(biāo)志，也已成為世界革新的領(lǐng)袖，創(chuàng)造了全球企業(yè)未曾有過(guò)的歷史，是新時(shí)代的成吉思汗！”