文 ︳陳浩，百思特管理咨詢(xún)集團(tuán)總裁，深港知識(shí)服務(wù)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專(zhuān)家委員，工信部專(zhuān)家?guī)斐蓡T，廣東省金牌咨詢(xún)師

首先，企業(yè)在業(yè)務(wù)開(kāi)展中的當(dāng)務(wù)之急是提高對(duì)現(xiàn)金流穩(wěn)健性的重視，以現(xiàn)金為王。近期因疫情影響，在短短不到一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，連國(guó)內(nèi)餐飲界的標(biāo)桿西貝莜面和海底撈都出現(xiàn)了現(xiàn)金流的巨大壓力。因此，企業(yè)有必要合理的調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)策略，保證現(xiàn)金流的穩(wěn)健性。同時(shí)，在銷(xiāo)售過(guò)程中，要提升合同商務(wù)質(zhì)量和改善驗(yàn)收付款條件，并且加強(qiáng)回款力度，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正向的現(xiàn)金流。

其次，聚焦價(jià)值市場(chǎng)、價(jià)值客戶(hù)和價(jià)值產(chǎn)品，追求有利潤(rùn)的收入。價(jià)值市場(chǎng)和價(jià)值客戶(hù)是可以為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定現(xiàn)金流收入和利潤(rùn)的市場(chǎng)和客戶(hù)，在疫情過(guò)后必然會(huì)出現(xiàn)行業(yè)格局、市場(chǎng)格局的調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)的前瞻性管理和規(guī)劃，積極了解市場(chǎng)與行業(yè)的動(dòng)向，把資源向價(jià)值市場(chǎng)、價(jià)值客戶(hù)和價(jià)值產(chǎn)品傾斜，追求既有現(xiàn)金流又有利潤(rùn)的收入。

隨著疫情負(fù)面影響結(jié)果的逐步體現(xiàn)并消化，需求端必會(huì)因應(yīng)對(duì)疫情而出現(xiàn)資金、收入上的壓力，對(duì)購(gòu)買(mǎi)力產(chǎn)生影響，因此企業(yè)必須降低經(jīng)營(yíng)成本來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)降本的著眼點(diǎn)可從區(qū)分“作戰(zhàn)單元”和“非作戰(zhàn)單元”開(kāi)始，首先將將資源和投入向“作戰(zhàn)單元”傾斜，并逐步降低“非作戰(zhàn)單元”的成本。同時(shí)企業(yè)須加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，通過(guò)與上游供應(yīng)商抱團(tuán)取暖的方式降低原材料成本，通過(guò)精益生產(chǎn)降低制造成本，提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在可控范圍內(nèi)敢于反周期投入。企業(yè)要在可控范圍內(nèi)把握戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)點(diǎn)，通過(guò)在戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)點(diǎn)上的投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)處于明顯下行階段，可通過(guò)在個(gè)別領(lǐng)域比如渠道開(kāi)拓、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造等方面進(jìn)行反周期投入，待國(guó)家金融、稅收等優(yōu)惠措施逐步落地后，在市場(chǎng)活力得到激發(fā)時(shí)，這些反周期投入的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)爆發(fā)式的增長(zhǎng)甚至改變市場(chǎng)格局。

華為反周期投入的案例值得借鑒。華為在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫之時(shí)抓住機(jī)遇反周期投入，此等經(jīng)濟(jì)危機(jī)一過(guò)，華為站在了世界舞臺(tái)上了。

業(yè)務(wù)發(fā)展均衡。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)統(tǒng)籌核心業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)，形成有梯度、有節(jié)奏的業(yè)務(wù)發(fā)展層次，以應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)構(gòu)成均衡。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，設(shè)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該短期、中期、長(zhǎng)期兼顧。短期看財(cái)務(wù)指標(biāo)；中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的能力提升；長(zhǎng)期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。

市場(chǎng)發(fā)展均衡。未來(lái)由于中國(guó)被WHO列入“國(guó)際關(guān)注的突發(fā)公共衛(wèi)生事件PHEIC“,這對(duì)貿(mào)易出口的沖擊還將進(jìn)一步持續(xù)，所以企業(yè)不能將雞蛋都放在一個(gè)籃子里，必須統(tǒng)籌全球市場(chǎng)，做好國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)均衡發(fā)展、不同渠道均衡發(fā)展。

重塑企業(yè)文化正當(dāng)時(shí)。在抗擊新冠疫情的戰(zhàn)役中，社會(huì)各界眾志成城、通力合作，再次弘揚(yáng)了中化民族不屈不撓的精神，這種精神也正是中化民族得以生生不息的源泉。企業(yè)尤其應(yīng)該抓住這樣的機(jī)會(huì)，重塑企業(yè)文化，進(jìn)一步提升企業(yè)的凝聚力。

塑造凝聚的、面向未來(lái)的企業(yè)文化、接受挑戰(zhàn)、敢于創(chuàng)新的企業(yè)文化?；仡欉^(guò)去的1、2年，世界并不太平，企業(yè)面臨的環(huán)境也更加復(fù)雜，這次疫情的爆發(fā)相信也給企業(yè)敲響了警鐘，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有凝聚的、面向未來(lái)的企業(yè)文化、接受挑戰(zhàn)、敢于創(chuàng)新的企業(yè)文化，很難想象其將如何面對(duì)未來(lái)紛繁復(fù)雜的環(huán)境變化。可以通過(guò)組織學(xué)習(xí)等多種形式，將新型的企業(yè)文化廣為傳播，并使企業(yè)文化的建設(shè)與制度、績(jī)效和工作緊密聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)行強(qiáng)化塑造。

疫情危機(jī)對(duì)于相當(dāng)一部分傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一次不錯(cuò)的轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)會(huì)，平臺(tái)化也將成為未來(lái)企業(yè)發(fā)展必須要考慮的轉(zhuǎn)型方向。相對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)受疫情沖擊較少的一個(gè)原因是分散化權(quán)力結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)工作制，或者說(shuō)是以團(tuán)隊(duì)為基本組織結(jié)構(gòu)的組織。無(wú)論是騰訊、阿里巴巴或者小米，他們的初始階段不會(huì)超過(guò)三層，之后會(huì)多一些，但一定是以團(tuán)隊(duì)為核心，按照新的任務(wù)再重組，出現(xiàn)隨機(jī)的、可以流動(dòng)的資源的組合的狀態(tài)，這可能是未來(lái)組織的一種常態(tài)，原有傳統(tǒng)企業(yè)的職能化組織結(jié)構(gòu)也需要根據(jù)需要進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，從“一個(gè)中心大腦”變“分布式計(jì)算”，才能快速反應(yīng)。因此，企業(yè)需要構(gòu)建的底層支撐體系如信息化平臺(tái)，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)工作流程與作業(yè)指引、目標(biāo)化績(jī)效體系也成為必須。 

受疫情影響，企業(yè)的部分需要人員密集或開(kāi)放參與的業(yè)務(wù)可能難以正常開(kāi)展。正常的業(yè)務(wù)秩序受到影響，此時(shí)，企業(yè)不妨將目光轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理體系，練好內(nèi)功，查缺補(bǔ)漏，為疫情過(guò)后的發(fā)展積蓄力量，尤其是重新審視現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。疫情可能會(huì)帶來(lái)了客戶(hù)和員工心理與行為的變化，原有的業(yè)務(wù)流程和服務(wù)流程能否在變化的場(chǎng)景中滿(mǎn)足客戶(hù)的員工的需要，可以趁著這個(gè)時(shí)期進(jìn)行優(yōu)化，以適應(yīng)新業(yè)務(wù)環(huán)境的需要。

肺炎疫情的爆發(fā)再一次給中國(guó)企業(yè)界上了一堂沉重而有價(jià)值的危機(jī)管理課，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以此為契機(jī)，建立完備的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，從供應(yīng)、法律、金融、授權(quán)等多方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理，并制定策略，同時(shí)設(shè)立固定或虛擬的風(fēng)險(xiǎn)管控團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和管控，指定責(zé)任人不斷對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，以應(yīng)對(duì)當(dāng)今“灰犀牛”、“黑天鵝”叢生的世界。

華為早在2012年就開(kāi)展了對(duì)未來(lái)10年風(fēng)險(xiǎn)的研討與預(yù)判，并積極采取相應(yīng)的措施和戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備，以至于到2019年美國(guó)采取對(duì)華為制裁手段之時(shí)，華為仍然能夠屹立不倒。

供應(yīng)鏈體系應(yīng)增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力和供應(yīng)彈性，使企業(yè)能夠盡全力消化種種無(wú)法控制和不可預(yù)測(cè)的挑戰(zhàn)。

短期來(lái)看企業(yè)須制定高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈中斷監(jiān)測(cè)和應(yīng)對(duì)計(jì)劃，適當(dāng)分配風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，根據(jù)客戶(hù)重要性、訂單重要性、物資供應(yīng)地合理分配產(chǎn)能和供貨；中期來(lái)看企業(yè)須平衡供求關(guān)系，必要時(shí)增加緩沖庫(kù)存并將此作為持續(xù)經(jīng)營(yíng)策略的一部分，尤其是在不可抗力的情況下無(wú)法預(yù)測(cè)材料和物流的波動(dòng)性；長(zhǎng)期來(lái)看企業(yè)須實(shí)施和采取情景規(guī)劃等強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理方案以創(chuàng)建具有前瞻性的行動(dòng)計(jì)劃。當(dāng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力（例如備選來(lái)源、物流路線、庫(kù)存和現(xiàn)金儲(chǔ)備）不足以緩解任何重大中斷時(shí)，應(yīng)處理有風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略集中物資以減少價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)敞口。

數(shù)字化、遠(yuǎn)程化變革既是趨勢(shì)，也是要求。疫情波及面廣、影響深遠(yuǎn)，同時(shí)將帶來(lái)社會(huì)一系列的變化。生產(chǎn)數(shù)字化、自動(dòng)化減人、辦公遠(yuǎn)程化既是防控疫病的有力手段，可以有效幫助企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。未來(lái)某些崗位，如果不能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公或居家辦公，不僅會(huì)面臨招聘不到人員，甚會(huì)直接影響到企業(yè)的運(yùn)作成本。