“百思特成立17年以來(lái)，積累了上千家客戶(hù)。其中有200多家是上市公司，還有20多家是世界市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。我們把客戶(hù)的清單篩了一遍，發(fā)現(xiàn)在這些企業(yè)中，幾乎找不到因?yàn)橹鲃?dòng)變革死掉的，沒(méi)有一家落后了，相反以不變應(yīng)萬(wàn)變的企業(yè)可能落后或者倒下了?！?/span>

無(wú)法回避：時(shí)代三大沖擊波

任何企業(yè)都可以找最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打，但有一個(gè)對(duì)手你是打不過(guò)的，那就是趨勢(shì)。趨勢(shì)一旦爆發(fā)，就不會(huì)是一種線性的發(fā)展。它會(huì)積蓄力量于無(wú)形，最后突然爆發(fā)出雪崩效應(yīng)。任何不愿意改變的力量都會(huì)在雪崩面前被毀滅，被市場(chǎng)邊緣化。

——周鴻祎

時(shí)勢(shì)造英雄，亦或英雄造時(shí)勢(shì)?跟先有雞還是先有蛋一樣，還存在著爭(zhēng)辯。然而，英雄似乎都有辨認(rèn)趨勢(shì)的慧眼。

采訪過(guò)程中，百思特管理咨詢(xún)集團(tuán)創(chuàng)始人張正華，以咨詢(xún)行業(yè)從業(yè)者特有的廣闊視野和前瞻思維，從解讀“時(shí)勢(shì)”開(kāi)始分析問(wèn)題。他認(rèn)為：無(wú)論是主動(dòng)造勢(shì)還是被動(dòng)應(yīng)勢(shì)，當(dāng)今勇立潮頭的中國(guó)企業(yè)家們，都無(wú)法回避這個(gè)時(shí)代的三大沖擊波。

第一大沖擊波：互聯(lián)網(wǎng)的沖擊和影響。實(shí)際上，很多做實(shí)業(yè)的企業(yè)家依然跟互聯(lián)網(wǎng)公司針?shù)h相對(duì)，他們并沒(méi)有準(zhǔn)備好怎么去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)的模式跟自己公司的模式是對(duì)立的，實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)之間存在鴻溝。

第二大沖擊波：國(guó)際化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。WTO到今天為止，企業(yè)無(wú)論是成立還是創(chuàng)造新的產(chǎn)品或解決方案，都面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)幾乎所有的行業(yè)，全球化產(chǎn)品幾乎都是在家門(mén)口競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)家面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是全球化的公司。比如，手機(jī)代工六七年前在深圳很發(fā)達(dá)，現(xiàn)在蘋(píng)果三星等世界一流的手機(jī)品牌，都直接跑到消費(fèi)者眼皮下?lián)屖袌?chǎng)，中國(guó)手機(jī)制造業(yè)面臨著不全球化就馬上被打敗出局的危機(jī)。

第三大沖擊波：人口紅利的消失和人口結(jié)構(gòu)改變帶來(lái)的消費(fèi)變化。中國(guó)企業(yè)過(guò)去的發(fā)展主要靠國(guó)內(nèi)10多億的人口基數(shù)和中國(guó)本土市場(chǎng)的消費(fèi)，迎來(lái)一波又一波的增量。但是從現(xiàn)在開(kāi)始，人口紅利已基本消失，在這背后，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)逐漸崛起。人口紅利的消失，以及人口結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的消費(fèi)變化，要求企業(yè)重新設(shè)計(jì)盈利模式。過(guò)去，大多數(shù)企業(yè)的盈利靠的是低價(jià)勞動(dòng)力，現(xiàn)在勞動(dòng)力成本逐漸升高; 過(guò)去，中國(guó)消費(fèi)者普遍追求“物美價(jià)廉”，現(xiàn)在整個(gè)國(guó)家都在推行“供給側(cè)改革”，努力把去日本買(mǎi)馬桶蓋電飯煲去韓國(guó)買(mǎi)化妝品的中國(guó)消費(fèi)者拉回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。一分錢(qián)一分貨，品牌的溢價(jià)能力取決于產(chǎn)品本身對(duì)消費(fèi)者需求的滿(mǎn)足度，企業(yè)只有滿(mǎn)足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的品質(zhì)需求才能獲取盈利空間， “物美價(jià)廉”的說(shuō)法逐漸過(guò)時(shí)。

中國(guó)企業(yè)家的集體陣痛

在所有組織中，90%左右的問(wèn)題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語(yǔ)言。

——彼得·德魯克

張正華認(rèn)為德魯克所說(shuō)的共性問(wèn)題是存在的，在他的咨詢(xún)生涯中，他發(fā)現(xiàn)有90%的企業(yè)都面臨同樣的陣痛：

領(lǐng)導(dǎo)力的支撐不夠。企業(yè)在發(fā)展中遇到障礙和瓶頸的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)力的支撐不夠。表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)里的核心骨干、帶隊(duì)打仗的人，素質(zhì)能力沒(méi)有準(zhǔn)備好，他們的認(rèn)知和意識(shí)不足，視野和格局沒(méi)有打開(kāi)，導(dǎo)致帶隊(duì)伍帶不動(dòng)，這是在領(lǐng)導(dǎo)力方面的問(wèn)題和困惑。

流程管理的效率有問(wèn)題。企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，面臨著多個(gè)部門(mén)之間協(xié)同增效的問(wèn)題，而很多企業(yè)連基本的流程管理都沒(méi)有解決。華為、海爾、騰訊等公司他們的優(yōu)秀之處在于他們管理的基本點(diǎn)、流程化的基本面，這些是解決了的，他們的一招一式都非常清晰。最近三年時(shí)間，很多企業(yè)都開(kāi)始學(xué)華為，學(xué)華為什么?學(xué)華為的規(guī)定動(dòng)作。華為全球十七八萬(wàn)人，它的成功，都是按照一招一式的作戰(zhàn)邏輯和規(guī)定動(dòng)作來(lái)走的。這與絕大多數(shù)企業(yè)在業(yè)務(wù)流程的規(guī)定動(dòng)作和管理的相關(guān)活動(dòng)都是一致的。流程的效率怎么樣?流程的效率不高可能是因?yàn)樵O(shè)計(jì)，或者是因?yàn)閮?nèi)部的授權(quán)、接口有問(wèn)題，這些問(wèn)題的共性也是高度一致的。所以第二個(gè)共性的問(wèn)題就是企業(yè)管理基礎(chǔ)的流程化、規(guī)范性的東西，沒(méi)有有效打通。

變革的尺度

“不改變就是等死，改不好就是找死”。

——組織改革時(shí)經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到的話

張正華卻認(rèn)為這是個(gè)偽命題。他的批判底氣來(lái)自于親身經(jīng)歷所掌握的數(shù)據(jù)。

百思特自2000年成立至今17年，積累了上千家客戶(hù)。其中有200多家是上市公司，還有20多家是世界市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)把客戶(hù)的清單梳理過(guò)之后，發(fā)現(xiàn)在這些企業(yè)中，幾乎找不到因?yàn)橹鲃?dòng)變革死掉的，沒(méi)有一家落后了，相反以不變應(yīng)萬(wàn)變的企業(yè)可能落后或者倒下了。

他總結(jié)說(shuō)，主動(dòng)變革是企業(yè)成長(zhǎng)的重要一面。這些年咨詢(xún)管理行業(yè)的高速增長(zhǎng)，也佐證了中國(guó)企業(yè)家主動(dòng)求變的事實(shí)，“說(shuō)明企業(yè)家其實(shí)在思考，對(duì)待變革的認(rèn)知、意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)。”

唯一需要考慮的是，變革過(guò)程中遇到風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題怎么去管理，讓變革更順暢，而不是在變革過(guò)程中形成內(nèi)部的混亂和撕裂。他建議企業(yè)家變革過(guò)程中要把握好幾個(gè)尺度：

首先，變革的落腳點(diǎn)要落到領(lǐng)導(dǎo)干部身上。很多企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)員工不行，其實(shí)員工的問(wèn)題都是干部的問(wèn)題，華為這么多年來(lái)，始終堅(jiān)持在干部身上變革，激活干部，激活隊(duì)伍，讓干部始終不能懈怠。干部被激活以后，才知道怎么去驅(qū)動(dòng)員工，干部本身如果沒(méi)被驅(qū)動(dòng)過(guò)，他也不知道怎么管理員工，這點(diǎn)很重要。

其次，要把變革的成果形成一招一式的規(guī)定動(dòng)作。優(yōu)秀企業(yè)和普通企業(yè)相比，其最大差異在于做事的方式，哪怕是做客戶(hù)接待，從一個(gè)簡(jiǎn)單的活動(dòng)入手，怎么把客戶(hù)全過(guò)程的體驗(yàn)做到更好，怎么樣讓所有人都按照一招一式的模板、表單來(lái)做。華為善于把變革的東西落到流程，落到模板、表格、甚至到IT系統(tǒng)里面去，降低對(duì)人的素質(zhì)和要求。

真正的變革，不是說(shuō)變革之后對(duì)人的要求提高了，不是指同樣的崗位過(guò)去用本科生，現(xiàn)在要用碩士生。恰恰應(yīng)該反過(guò)來(lái)，過(guò)去需要碩士生的水平和能力，現(xiàn)在只要本科生甚至專(zhuān)科生就夠了。固化每個(gè)環(huán)節(jié)，降低對(duì)人能力素質(zhì)的要求，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)要通過(guò)這樣的管理去夯實(shí)。而不是從頭到尾變革一遍，把政策、制度搞得一般人都看不懂，這樣變革肯定就有產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

變革是要把組織內(nèi)部整個(gè)系統(tǒng)打通。很多老板天天沉迷于“讀書(shū)”，讀完中歐讀長(zhǎng)江，沉迷于這個(gè)圈子里的關(guān)系經(jīng)營(yíng)，把“讀書(shū)”視作救命稻草，更過(guò)分的是今天聽(tīng)了什么管理體系，明天又聽(tīng)了另外一個(gè)，就在企業(yè)推行，簡(jiǎn)單套用別人的邏輯，卻始終沒(méi)有把公司整體貫穿起來(lái)，沒(méi)有打通整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)。

紛繁萬(wàn)象迷人眼，變革終須回本質(zhì)。面對(duì)未來(lái)的不確定性，中國(guó)企業(yè)注定要在混沌中前行，從灰色地帶走向光明大道。張正華希望，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)與中國(guó)企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的歷史時(shí)刻，他所帶領(lǐng)的百思特，能一如既往地幫助企業(yè)家把握管理的本質(zhì)，回歸為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯主線，即企業(yè)無(wú)論怎么變，都要把客戶(hù)是誰(shuí)講清楚，客戶(hù)的需求、問(wèn)題、痛點(diǎn)是什么。

這才是他心中的“道”。