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人才驅(qū)動創(chuàng)新,股權(quán)激勵推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

2023/3/7 19:02:42


作者:百思特管理咨詢集團 組織發(fā)展BG 鄧佳馳


黨的二十大報告強調(diào),必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力。營造有利于科技型中小微企業(yè)成長的良好環(huán)境,推動創(chuàng)新鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、資金鏈和人才鏈深度融合。


人才不僅是企業(yè)的第一資源,也是驅(qū)動創(chuàng)新,提高企業(yè)競爭力的重要依靠。兩會期間,全國人大代表,中國船舶集團七二五所所長王其紅表示,為充分激發(fā)國有科研院所高科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新動力和活力,建議進一步探索完善科研院所下屬科技產(chǎn)業(yè)公司的股權(quán)激勵機制。中國稅務(wù)學(xué)會副會長張連起、科大訊飛董事長劉慶峰等代表,也分別就優(yōu)化科技型企業(yè)和上市公司股權(quán)激勵制度及稅收優(yōu)惠提出了多條建議。


對于如何留住人才、激勵人才,任正非的“財散則人聚”觀點一直被國內(nèi)企業(yè)家們奉為經(jīng)典。回顧華為過往,30年前,當(dāng)許多中國企業(yè)家還在斤斤計較員工的薪酬與獎金計劃時,華為已經(jīng)通過分享公司股票的方式凝聚和激勵員工。此后,華為一直強調(diào)自己是“100%由員工持有的民營企業(yè)”。


如今,把股權(quán)激勵視為人力資本的分配收入要素并納入公司的治理體系,已經(jīng)成為很多企業(yè)家的共識。截至3月初,A股已有50余家上市公司披露股權(quán)激勵與員工持股計劃,充分展現(xiàn)了對核心人才的重視。


正確運用股權(quán)激勵驅(qū)動員工的積極性,能有效提高業(yè)績。然而,股權(quán)激勵作為一種管理手段,分給誰、分多少、何時分,大有學(xué)問。


企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)是道 股權(quán)激勵是術(shù)

股權(quán)激勵要緊扣企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),因為它只是一個工具,是術(shù)的概念,終究要回歸道的本源。


近幾年大家都在不斷探究華為成功背后的原因,研究它的內(nèi)部變革、員工激勵、管理體系等等,最后發(fā)現(xiàn),股權(quán)激勵是其中一個很重要的原因。


談到企業(yè)激勵機制,不可避免的會涉及到股權(quán)、員工考核、領(lǐng)導(dǎo)力、管理變革等措施,但所有的問題都要圍繞企業(yè)的生存發(fā)展和利潤,這是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),也是企業(yè)的基本訴求。


現(xiàn)在很多企業(yè)學(xué)華為,認(rèn)為重賞之下必有勇夫,甚至覺得股權(quán)激勵治百病,但如果企業(yè)賺不到錢,活不下去,股權(quán)激勵也無從談起。


只要不脫離企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),激勵工具和手段可以千變?nèi)f化。


沒有兩把“刷子” 不要做股權(quán)激勵

那么什么樣的企業(yè)可以做股權(quán)激勵呢?


第一,商業(yè)模式、盈利模式相對清晰。股權(quán)激勵的實質(zhì)是建立在企業(yè)盈利的基礎(chǔ)上。說白了,企業(yè)連怎么盈利都沒有說清楚,利潤如何去實現(xiàn),股權(quán)激勵又拿什么去分呢?如果連商業(yè)模式、盈利模式都不清晰,你的股權(quán)機制只是空中樓閣。


第二,股權(quán)模式清晰,這是解決怎么分的問題。企業(yè)在與股權(quán)激勵對象進行溝通、議價、談判之時,不可避免地要去詮釋股權(quán)的價值。只有當(dāng)股權(quán)清晰的時候,才能對激勵對象產(chǎn)生吸引;當(dāng)股權(quán)不清晰的時候,就失去了權(quán)威與保障。就像一份不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)議,界定不清楚各自的權(quán)益,合約意義就失效了。


有很多企業(yè)的老板是不愿意分享股權(quán)的。


像傳統(tǒng)的閩商、浙商之所以不太愿意分享股權(quán),是因為企業(yè)經(jīng)營模式對人才的依賴性很小。比如說工廠生產(chǎn)主要靠機械,買機器設(shè)備就可以了;靠資金,借錢就行。


像一些年輕、開放、創(chuàng)新城市的科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)者,就比較愿意分享股權(quán)。因為有能力、高素質(zhì)的人才是這些企業(yè)的核心競爭力。


由此我們發(fā)現(xiàn),這與企業(yè)的經(jīng)營模式以及經(jīng)營觀念有著本質(zhì)的關(guān)系。股權(quán)激勵的最終落腳點是對人的驅(qū)動。


一個企業(yè)的成長,要靠資金、人才、設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)資料等諸多要素。只有需要依靠人才的生產(chǎn)模式,股權(quán)激勵才能發(fā)揮最大價值。


不吃大鍋飯  收益要跟目標(biāo)掛鉤

如果企業(yè)確定了要做股權(quán)激勵,如何設(shè)計出提升員工自驅(qū)力,符合需求的股權(quán)激勵架構(gòu)?


從企業(yè)的管理體系來看,有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、核心流程運轉(zhuǎn)、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、工作流程管理、崗位價值描述、績效管理系統(tǒng)、員工激勵機制等模塊建設(shè),這些都是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。

科學(xué)性的系統(tǒng)建設(shè)很重要,但最終都要落實到對人的驅(qū)動,當(dāng)企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金,又要員工超額付出、絕對投入,就要給予員工企業(yè)未來的價值和預(yù)期,讓其持有股權(quán),成為企業(yè)的主人,分享企業(yè)的成長,不只是簡單的拿工作時間來交換工資,這就是股權(quán)激勵發(fā)揮的作用。

從企業(yè)經(jīng)營的角度來講,股權(quán)給出去就要發(fā)揮效果,所以原則上要把企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)與激勵對象的收益掛鉤。

股權(quán)激勵設(shè)計的原則
給員工股權(quán)應(yīng)該參照兩點:
一是基于歷史貢獻(xiàn),占20%左右;
二是未來的貢獻(xiàn),設(shè)計時多考慮承擔(dān)高目標(biāo)的人。

承擔(dān)高目標(biāo)的員工,激勵也會非常高,也就是我們通常所說的,激勵優(yōu)秀的人才。

正確的股權(quán)設(shè)計,既要匹配企業(yè)的需求與目標(biāo),又要滿足員工的訴求,這種激勵才是最有效的。因此我們可以看到,成功的股權(quán)激勵并不是一個此消彼長的狀態(tài),相反地它能實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏,是一個皆大歡喜的局面。

在做股權(quán)激勵前一定要想清楚目標(biāo)是什么,要解決什么樣的問題,達(dá)到什么樣的目的。

如果股權(quán)激勵實施之后沒有變化,而是換一種形式吃大鍋飯,股權(quán)激勵就失效了。

多收了三五斗?還不如不要做股權(quán)!
股權(quán)的回報部分一定要超過行業(yè)的平均或基本水平。所有的激勵要遵循兩個原則:第一,匹配需求;第二,超過常規(guī)收益。試想華為每年的股權(quán)分紅如果沒有這么高,對員工還有吸引力嗎?

股權(quán)激勵要解決怎么分,分多少,要從兩個維度去測驗:一個從上到下,一個從下到上。從上到下,拿出多少來分?可以參考上市公司股權(quán)分配的要求,一次不超過10%,個人不超過1%。非上市公司可以參考上市公司的分配比例,拿10%-30%出來分都是可以的。

比如華為的任總持股比例不到1%,除了公司經(jīng)營的必要投入,其余90%多全部拿出來分。把預(yù)算池劃撥出來,從上到下,按比例分一遍。

股權(quán)激勵就是要十倍以上的收益增加,才有質(zhì)的變化。如果分完之后,每個員工就拿兩三萬,那就不要做。與獎金沒有區(qū)別的激勵,是吸引不了人的。


沒有一勞永逸的股權(quán)激勵

所有的激勵都是階段性的。


以華為的激勵設(shè)計為例,主要分為ESOP(員工持股計劃, 又名虛擬受限股, Phantom Share)、TUP(時間單位計劃,Time Unit Plan)和ESOP1。


ESOP虛擬股票期權(quán)是授予激勵對象的一種權(quán)利,激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi),以事先確定的價格購買一定數(shù)量的公司流通股票,享受增值權(quán)和分紅權(quán),當(dāng)然也可以放棄行使這種權(quán)利。ESOP激勵授予門檻較高,對績效和在職年限都有一定要求。


TUP(Time-unit Plan時間單元計劃),每年根據(jù)個人的崗位、級別和績效,配一定數(shù)量的期權(quán),配完之后有個定價,這個期權(quán)5年為一個周期,5年后一個周期進行結(jié)算清零,在這個過程中可享受TUP的增值與分紅,不需要花錢購買。


ESOP1是2020年4月推出,與ESOP的區(qū)別在于授予規(guī)則不同,只要滿足年限和考核的員工都可以按照當(dāng)年股價出資購買。


可以看到一直以來華為的整個激勵手段和政策都在變化。要生存,要發(fā)展,要盈利是企業(yè)亙古不變的目標(biāo),任何管理的工具、方法都是階段性的;股權(quán)激勵的原則就是始終圍繞企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)去設(shè)置體系。如果有效就不用變,如果失效了就要采用更新的管理手段去適配需求。


管理是多維的,不要試圖通過一個工具解決所有的問題。任何激勵都是外部的意愿和刺激,企業(yè)家在經(jīng)營企業(yè)的過程中要付出時間精力,打造內(nèi)部團隊能力,才會聚合產(chǎn)生更好的結(jié)果。



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