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流程專題 | 任正非:企業(yè)改革要把所有的權力都放到流程中

2022/12/28 18:11:47


任正非說,流程管理是企業(yè)管理的核心,也是企業(yè)必須做好的工作。


華為在企業(yè)改革之初的時候,IBM的顧問咨詢師就提到:改革的結果就是把你自己殺掉,改革要把所有的權力都放到流程里,流程才擁有權力。


哈默教授在《企業(yè)再造》一書中強調:再造需要徹底重新設計公司的業(yè)務流程。但是,雖然再造是始于重新設計流程,但流程卻不是終點。流程再造后,原本狹窄的、基于任務的工作進化了:以前按部就班工作的職員,現(xiàn)在需要自己做選擇和做決定;裝配流水線工作消失;職能部門失去了存在的理由;經理不再像監(jiān)管者,而更像教練;員工更多關注的是客戶的需求,而不是他們老板的需求;由于有了新的激勵,員工的態(tài)度和價值觀都改變了。企業(yè)管理運作的每個領域都將大幅改觀。


1、工作單位改變——從職能部門轉變?yōu)榱鞒虉F隊

流程團隊里不包含職能部門的員工代表。相反,流程團隊替代了陳舊的部門結構。思考一下大部分公司處理訂單的流程(或者對待新產品的想法、保險理賠流程等),一般需要經過許多不同的員工處理,但這些員工并沒有被有組織地整合起來。而是散落在公司的職能部門里,包括不同的部門、團體、小組等。


這種分裂會導致許多問題,尤其是導致不同員工產生不一致的目標。倉庫員工可能關心的是庫存周轉率,物流員工關心配送時間。而替代的辦法就是同樣由這批人處理訂單,但將他們集中到一個團隊里。當他們重聚在一起,就可以稱之為流程團隊。換句話說,流程團隊是自然聚在一起完成一整件工作(流程)的一個單元。流程團隊可以有許多種,而只有工作性質正確的才是我們所說的團隊。


2、工作改變——從簡單任務轉變?yōu)槎鄬用婀ぷ?/strong>

流程團隊的成員會發(fā)現(xiàn)他們現(xiàn)在的工作與之前的工作大不相同。在無論是藍領或白領,流水線式的工作都非常?!簿褪欠磸蛨?zhí)行同一個任務。當他們在執(zhí)行任務時(例如裝配一臺電腦或設計一種相機),無論是裝配工人還是機械工程師都不需要知道(甚至根本不會關心)整個流程。


流程團隊的成員,現(xiàn)在不是為自己的小任務負責,而是與其他成員一起為流程負責,他們與團隊成員一起分擔了執(zhí)行整個流程的職責,而不是只負責小碎片任務?,F(xiàn)在他們每天不僅需要使用多種技能,而且還必須考慮長遠的大方向。每一名團隊成員都至少需要對所有的流程步驟做到基本熟悉,而且很有可能需要執(zhí)行好幾個步驟。


柯達公司就是一個再造后工作改變的明顯例子。鏡頭設計師以前狹隘地僅專注鏡頭設計,現(xiàn)在設計鏡頭時還需要考慮相機整體,這意味著他不可避免地需要為其他方面貢獻設計,而他自己的設計也會被其他人的設計所影響。鏡頭設計就不再是僅僅一名設計師的事了,這個工作就轉變成了多層面工作。


再造流程還會在不同種類工作的邊界之間遷移。例如,原先公司中的工程師需要為制作營銷宣傳冊的人提供數(shù)據(jù),而現(xiàn)在工程師則自己設計營銷宣傳手冊。這些工程師比市場營銷人員更懂產品,而且他們自己也會使用設計軟件?,F(xiàn)在的市場營銷人員的工作轉變?yōu)楣こ處煹念檰?。兩組人的工作(工程師與市場營銷人員)都拓展了。


當單一任務轉變成為多層面工作后,也同樣變得更接近工作的本質。再造不僅去掉了無用功,而且還去掉了不產生價值的工作。大多數(shù)檢查、協(xié)調、等待、監(jiān)控、跟蹤(這些非生產性的工作之所以存在,是因為公司內有各種邊界,流程被人為分割),它們都被再造所消除了,這意味著人們能夠花更多的時間去做真正的工作。


流程再造后,工作變得更令人充實,員工從工作中得到了更大的完成感和成就感。流程執(zhí)行人擁有許多企業(yè)家式的挑戰(zhàn)和回報。他們專注于客戶,客戶滿意是他們的目標。而且,工作變得更有意義,因為這些工作包含了更多的增長和學習,員工需要學習更多東西以便于能完成流程中更大的部分。


3、人們的角色改變——從“被控制”轉變?yōu)椤氨皇跈唷?/strong>

基于任務的傳統(tǒng)公司要求雇用的員工循規(guī)蹈矩,而再造后的公司則不想要因循守舊的員工;它們要的是能夠建立自己規(guī)則的員工。管理層希望團隊能夠擔負起完成整個流程的責任,所以也必須給予團隊授權,能讓他們做出與工作有關的決定。


以下這個案例闡述了授權的性質和回報。一名顧客向一家大型酒店的門衛(wèi)抱怨,說他的車停在酒店的車庫里,結果雷達探測器被盜。酒店已授權那個門衛(wèi)執(zhí)行客戶服務,于是他詢問雷達探測器多少錢,然后將顧客領到酒店前臺,對服務人員說:“給這個人150美元。”大家都驚呆了,但這名顧客很滿意。兩個星期之后,酒店總經理收到了這名顧客的來信,說他在自己車尾行李箱中發(fā)現(xiàn)了雷達探測器。信封里還有一張150美元的支票。信末的附言是:“順便提一句,我從此以后不會去住其他連鎖酒店了?!?/p>


公司必須給再造后在流程中工作的員工授權。他們是流程團隊的成員,公司不僅應該允許他們,而且應該要求他們思考、互動、判斷,以及做出決定。無論團隊只有一個人還是很多人,執(zhí)行流程工作的團隊都不可避免地需要做出自主決定。他們在責任范圍之內(事先確定的截止日期、生產性的目標、質量標準等)可以決定如何以及何時完成工作。


授權是流程再造后必然導致的結果。如果不授權流程工作者,就不能再造流程。所以,再造的企業(yè)必須在雇傭員工時考慮附加的標準。僅僅看重應聘者的學歷、培訓和技能還不夠,還需要看他們的性格。他們能不能自主行動?他們能不能自我約束?他們會不會主動去做讓客戶滿意的事情?再造和授權會對公司雇用員工的類型產生重大影響。


4、工作準備的變化——從培訓轉變?yōu)榻逃?/strong>

流程再造后的工作要求人們不要因循守舊,而是要自己判斷應該做哪些正確的事情,那么員工們就需要接受足夠的教育,有能力辨別什么是正確的事。


傳統(tǒng)的公司通常看中員工培訓,而公司再造后,重點要從培訓轉到教育——或者雇傭高學歷的人。培訓提升的是技能和技巧,教給員工的是“如何”工作。教育提升的是他們的洞察力和理解力,教給他們的是“為什么”。


高露潔公司有一家子公司叫希爾寵物用品公司,他們在印第安納州里士滿市建造新工廠之時,便進行了多項流程再造。公司的管理層知道工廠里需要什么樣的人,于是準備雇用150人。公司收到了數(shù)千份簡歷,人事部仔細審閱了3000份。確定的最終人選都具有一個相同的特點:他們都沒有工廠經驗。公司想要的人,大多數(shù)曾經從事教師、警官之類的工作,他們都有合適的性格和教育背景。他們缺乏工廠經驗,這從表面上看來是缺陷,其實卻不是大問題。因為這些人都知道如何學習,所以公司可以將他們招入后再進行培訓。


由于工作多元化并且易變化,所以公司不需要只會做單一任務的人,因為工作職責不是狹窄單一的。公司需要的人是能搞清楚工作目的并完成工作的人,是要能使自己適應職責的人。而且,工作職責也在不斷變化。公司身處靈活多變的環(huán)境,很明顯不可能雇用早已什么都知道的人,所以企業(yè)再造后,工作中的持續(xù)教育就成了常態(tài)。


5、專注于業(yè)績衡量與計酬方法的變化——從注重員工行為轉變?yōu)樽⒅貥I(yè)績結果

傳統(tǒng)公司中的計酬方法是相對直接的;按員工的工作時間長短來付薪水。在傳統(tǒng)的運營中——無論是通過流水線生產機器或者是處理文件的辦公室工作——單個雇員的工作都沒有可以量化的價值。例如,焊接一個接頭值多少錢?或者,核實一份保險申請表上的某個數(shù)據(jù)值多少錢?無法確定這些東西本身的價值。對于公司來說,只有一輛裝備好的整車,或者一份新簽發(fā)的保險單才有價值。


當員工在執(zhí)行流程工作時,公司就能衡量他們的業(yè)績,按照員工創(chuàng)造的價值支付報酬。這種價值可以衡量,因為在再造后的流程里,團隊創(chuàng)造的產品或服務有其內在價值。


6、價值觀改變——從“價值固守”轉變?yōu)椤皟r值創(chuàng)造”

正如結構布局需要改變一樣,再造也需要公司在文化上發(fā)生重大改變。再造要求員工深信他們是為顧客工作,不是為他們的老板工作。然而只有公司的實際獎金評估與此一致時,員工們才會相信。


例如,施樂公司不僅告訴員工,他們的薪水是顧客給的,而且用行動將二者聯(lián)系起來?,F(xiàn)在該公司經理的大部分獎金是依據(jù)顧客滿意度確定。以前,當他們的獎金只取決于他們各個部門的表現(xiàn)時,經理們會為過錯、權限和資源相互論戰(zhàn)?,F(xiàn)在,這些內部的爭斗消失了,因為經理們已經將他們的關注點轉到了最大化顧客滿意度上。


一家公司的管理制度(支付員工薪水的方式、評估他們業(yè)績的衡量標準等)是塑造員工價值觀和信念的首要方式。如果沒有管理制度的支持,大多數(shù)的企業(yè)價值觀口號都只是一堆空洞的陳詞濫調,只會增加員工的不信任。


一些傳統(tǒng)公司內有一些企業(yè)文化價值觀,專注的是過往的工作表現(xiàn)、強調監(jiān)控,將等級制度奉為神明,這些都是分割的管理制度的副產品。它們與企業(yè)再造后的新流程不匹配。除非價值觀改變,否則無論新流程設計得如何完善,都不會起作用。改變價值觀與改變流程一樣重要,都是再造的一部分。


7、組織結構改變——從等級制度轉變?yōu)楸馄交M織

當整個流程成為一個團隊的工作后,流程管理成了團隊工作的一部分。以前需要經理和經理的上司開會做的決定與跨部門事務,現(xiàn)在由團隊在正常的工作流程中自己決定并解決。將做決定的權力下放到一線職員意味著減少了經理的傳統(tǒng)角色。公司不再需要傳統(tǒng)的“膠水”管理來將工作粘貼起來。


企業(yè)再造后,不再需要那么多人馬將分割的流程放回到一起。經理少了,管理層級也少了。傳統(tǒng)的公司中,組織結構是一個大問題,在這一問題需上要花費大量的精力。因為要想解決種類繁多的議題,要想回答種類繁多的問題,都需要通過組織結構這一機制。


我們知道傳統(tǒng)公司的基本單元是職能部門,是一批批執(zhí)行相似任務的人。傳統(tǒng)公司就是由以各種方式組織起來的職能部門所組成的。依照公司的不同,其組織方式也不同。所謂的職能公司中,所有相關的職能部分都被聚集到單一的職能業(yè)務部里:所有的銷售部都被放到了一個銷售業(yè)務部里。公司的結構決定了公司的工作如何組織,到實施監(jiān)督和管控、公司內溝通的路線和決策路線。


然而,企業(yè)再造后,組織結構就不用那么臃腫了。圍繞流程組織工作,團隊執(zhí)行流程工作。溝通的路線呢?員工們需要與誰溝通都可以。控制權已經被授予了執(zhí)行流程的人。于是,企業(yè)再造后的組織結構傾向于扁平化,執(zhí)行工作的人在團隊中相互平等,且擁有許多自治權。

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企業(yè)流程再造將員工、工作、經理和價值觀都聯(lián)系在一起,組成了菱形業(yè)務系統(tǒng)。業(yè)務系統(tǒng)的最高點“業(yè)務流程”決定了工作和結構。執(zhí)行工作的方式決定了員工工作的性質,也決定了如何分類組織執(zhí)行工作的人,從而又決定了公司必須具備的管理制度。這套管理制度塑造了員工的價值觀和信念;最后,支配企業(yè)的價值觀和信念必須能夠支持企業(yè)的業(yè)務流程。


菱形業(yè)務系統(tǒng)的四個點都需要相互匹配,來保證企業(yè)有序高效運轉。



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