常務副總裁｜百思特

孟德強｜作   者

半年前，我為一家武漢的地方國企（以下簡稱H企業(yè)）提供咨詢輔導，在第一階段訪談中，董事長提及他最關注的一個問題，就是人才跟不上業(yè)務的發(fā)展。過去幾年，伴隨國家中部大崛起的政策紅利，企業(yè)抓住機會獲得了爆發(fā)式增長，邁入百億俱樂部。作為企業(yè)掌舵者，他要開始對未來布局，在這個過程中，這位企業(yè)家對市場躊躇滿志，但人才短缺讓他頭疼不已。

華為歷史上也出現(xiàn)過類似困境。

任正非在創(chuàng)立華為初期，曾經為了人才絞盡腦汁，費盡心思，甚至用盡手段，毫不夸張的說，早期的華為時時都在找人、挖人。對天才、英雄式的人才求之若渴、不吝重金，這種方式在華為發(fā)展早期起到了重要作用，但隨著業(yè)務的擴張，也帶來諸多問題，尤其是對關鍵人才的依賴成為企業(yè)繼續(xù)前行的重要隱患。天才少年李一男出走，技術骨干被競爭對手挖角…，凡此種種，推動華為開始探索新的人才管理模式。通過多年實踐，華為逐步打造了一個“人才倍出”的兵工廠——人才生產流水線，持續(xù)不斷地為公司、為一線輸送新鮮血液，讓組織充滿活力。這也成為華為問鼎全球第一，作戰(zhàn)所向披靡的重要基礎。

這其中，最關鍵的是人才復制。

在華為有個說法：學生兵入職3個月就可以獨當一面，6個月可以蛻變?yōu)椤袄切澡F軍”。華為是如何做到的？在這個神奇“魔法”的背后，華為秘而不宣的“流程體系”居功至偉！

華為一位核心高管說過：“你所要做的事，以前已經有人做過了，把這個人找出來，把他的成功經驗流程化，然后按照流程執(zhí)行，就一定可以提高企業(yè)的績效?！?/span>

二十多年以來（注：華為1998年啟動流程變革），華為一直就是這么做的。

標準流程＋反復訓練＝職業(yè)化員工。

華為新員工培訓非常標準化，這種模式能夠快速培養(yǎng)出職業(yè)化的員工，使其在最短的時間內掌握完成工作所需具備的技能、做事方式和操作指導，適應崗位要求。華為通過數(shù)十年如一日的堅持，讓流程訓練人、改造人、培養(yǎng)人。 “前人栽樹，后人乘涼”，持續(xù)迭代和優(yōu)化的流程，讓新員工實現(xiàn)了“跑步上崗”，快速走向職業(yè)化。

古今中外，百年老店，行業(yè)巨擎，長期成功的企業(yè)背后，無不是閃耀著流程的光輝。

同仁堂有句古訓：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，嚴格程序的背后體現(xiàn)了對流程的敬畏。

麥當勞提出的“一流的流程，三流的員工”，更是讓普遍沒有大學學歷的員工群體，創(chuàng)造了非凡的價值，一定程度上，是流程成就了麥當勞的500強。

實踐證明，流程對人才成長非常有效。不僅如此，公司發(fā)展速度越快，越需要流程導入最佳實踐，規(guī)模越大，越需要法治得到保障。

經過半年輔導，H企業(yè)的流程建設告一段落。在項目成果匯報會上，董事長意味深長地說了一句——沒想到流程有這么大的價值。借用他的話——“企業(yè)這幾年始終缺人，現(xiàn)在看來，實質是缺乏人才復制的方法。過去我們培養(yǎng)人主要是靠師傅帶徒弟的模式，但速度太慢?，F(xiàn)在明白了，依賴流程才是更好的培養(yǎng)方式，不僅可以批量復制，而且新人可以更快上手?！?/span>

我們?yōu)镠企業(yè)感到驕傲，他們通過流程建設找到了破解人才問題、持續(xù)發(fā)展的難題。但，不是所有企業(yè)都能達到這個境界，認知到流程的價值。

當今中國，尤其在民營企業(yè)群體中，大多數(shù)老板還有點“瞧不起”流程，認為這是下面操作層員工該關注的事，他們關注的是戰(zhàn)略、資本運作、稀缺資源等。大多數(shù)企業(yè)還在依靠創(chuàng)始人的關鍵資源、個人判斷在前行，而不是靠體系驅動。

企業(yè)到了一定發(fā)展階段，如果不能及時切換管理模式，一旦核心層的決策沒那么“正確”，或者外部環(huán)境風吹草動，企業(yè)就可能“身不由己”，掌控不了自己的命運。近期海航集團的破產重組、恒大地產的債務危機，追根溯源，無不是如此。

認知不到流程價值，不能把管控企業(yè)的權力交給流程，企業(yè)的命運就只能和企業(yè)家共浮沉?！俺梢彩捄巍∫彩捄巍?，多少企業(yè)的衰落，是因為企業(yè)家的個人意志。這也解釋了為什么很多民營企業(yè)各領風騷只能是“三五年”，甚至一些明星企業(yè)曇花一現(xiàn)、無法長久的緣由所在。

我們從華為的實踐一窺流程“廬山真面目”。

華為一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化。華為借鑒了業(yè)界領先的實踐，總結自身業(yè)務經驗后，整理出一套管理規(guī)則和制度。這套流程體系始建于1998年的IPD變革項目，發(fā)展至今不斷完善，形成了以客戶為中心的全球運營系統(tǒng)——建立了核心的四個業(yè)務系統(tǒng)，即MTL（從市場到線索）、IPD（集成產品開發(fā)）、LTC（從線索到回款）、ITR（從問題到解決），完整系統(tǒng)地反映業(yè)務本質，驅動業(yè)務不斷改善。

任正非在后來總結IPD、ISC等流程體系時說：很慶幸的是，在顧問的幫助下，到現(xiàn)在我們終于可以說沒有失敗。注意，我們?yōu)槭裁催€不能說成功呢？因為流程成不成功還依賴于未來數(shù)千年而不是數(shù)十年實踐的努力和檢驗。是的，不是數(shù)十年是數(shù)千年。因為即使一代一代人不在了，這個世界還會留下管理，管理還會不斷地優(yōu)化、發(fā)展下去。管理做得如何，需要很長時間的實踐檢驗，在使用中不斷嚴肅認真去完善它，這種無生命的管理，只會隨時間的推移越來越有水平。一代一代人死去，而無生命的管理在一代一代優(yōu)化中越來越成熟。

華為的流程管理體系本身也在隨業(yè)務不斷適應市場變化和公司戰(zhàn)略的要求，因時而變，因事而變，在現(xiàn)有基礎上不斷迭代，持續(xù)完善。“以規(guī)則的確定，應對結果的不確定”，依賴無生命的流程管理體系，華為實現(xiàn)了“無為而治”。

從個人能力到組織能力，“復制功能”在企業(yè)規(guī)模擴張過程中不可替代，華為用自身實踐證明了流程的價值，我們期待流程在更多的中國企業(yè)中得到更廣泛的應用。

“不盡長江萬古流”，這是我們描繪未來“流程世界”的一張藍圖。