10月19日，由百思特管理咨詢集團(tuán)主辦的“2023年第六屆百思特中國(guó)企業(yè)變革峰會(huì)”（簡(jiǎn)稱BCTC）于深圳圓滿落幕。

恒安集團(tuán)原集團(tuán)黨委書記、恒安管理學(xué)院創(chuàng)始人、恒安集團(tuán)原共享中心副總裁劉瑩發(fā)表了以《恒變者安——看恒安保持高效率持續(xù)創(chuàng)新之道》為題的演講，以下內(nèi)容為演講實(shí)錄。（部分內(nèi)容有刪減）

內(nèi)容概覽

○ 恒安的創(chuàng)新與變革基因

○ 恒安三次管理變革

○回歸本源，企業(yè)核心四件事

恒安集團(tuán)成立于1985 年，到今天已經(jīng)走過了 38 年半的歷程。截止2023年6月30日，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)收入122億，再次創(chuàng)下了歷史新高。如今恒安的生產(chǎn)基地已遍布全球，主要集中在 17 個(gè)省市自治區(qū)，投資設(shè)立40 余家生產(chǎn)公司，并積極布局海外事業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷63個(gè)國(guó)家及地區(qū)。

 

一、恒安的創(chuàng)新與變革基因

讓我們前進(jìn)，讓我們壓力與挑戰(zhàn)并存

恒安為何要上市？恒安上市的目的是完善企業(yè)管理，規(guī)范化管理。老許總說(shuō)過，企業(yè)規(guī)范化管理才能走向百年老店。通過上市這條路，讓恒安不得不規(guī)范化。

當(dāng)時(shí)上市，出現(xiàn)了許多反對(duì)的聲音，可以說(shuō)恒安從上市到三次管理變革都接受了多輪挑戰(zhàn)：從不了解情況到盲目樂觀，到悲觀、抵制，到逐漸通過采取各種方式手段，不斷讓大家嘗試、感受，在過程中嘗到勝利的果實(shí)后，逐漸接受。

 

管理變革落地的必要條件

在總結(jié)管理變革落地的必要條件時(shí)，我們認(rèn)為首先一定要有組織保障，流程績(jī)效，工具保證，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確可觀，并且要有人員的匹配與推動(dòng)。

因此，第一，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者在變革過程中需要知道自己想要什么、最終得到的結(jié)果是什么；第二更加重要的是，組織是否能夠?qū)崿F(xiàn)想要變革的決心。對(duì)企業(yè)或咨詢公司來(lái)說(shuō)，變革往往是一把雙刃劍。

二、 三次管理變革

流程管理、目標(biāo)管理、激活組織與個(gè)體

恒安1985年3月份成立，1998年在香港主板成功上市，當(dāng)時(shí)正值亞洲金融風(fēng)暴最頂級(jí)時(shí)刻。

 

第一次變革

2001年，恒安邀請(qǐng)美國(guó)湯姆斯公司進(jìn)駐，啟動(dòng)第一次管理變革，破釜沉舟。2007年，恒安業(yè)績(jī)就突破了50億，到2008年，完成了80億銷售額?？梢哉f(shuō)，第一次變革對(duì)恒安的影響非常之大，得到了所有員工的認(rèn)可。

變革過程中有一次顧問問大家，增加資源的辦法是什么？在投錢之外，設(shè)備的自動(dòng)化程度、人崗的匹配、與供應(yīng)商的合作，更重要的是產(chǎn)品，尤其是新產(chǎn)品、技術(shù)的提升，最后才是資金。而提升效率，首先應(yīng)當(dāng)考慮的是流程有無(wú)問題，其次是方法論、組織文化、評(píng)估衡量指標(biāo)有沒有問題，最后才是戰(zhàn)略。

 

提到流程，大家能想象一包紙巾外包裝的顏色更換，竟然需要217天的時(shí)間嗎？但實(shí)際上，每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的時(shí)間是可控的，于是我們針對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行再次處理：成立CFT跨功能排障小組，每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的同事一同參與決策。在會(huì)議上，大家整理出這個(gè)流程的所有節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)決策，將每個(gè)流程時(shí)間都進(jìn)行規(guī)整，從頭至尾提升效率。除此之外，恒安也解決了部門墻問題。將所有流程節(jié)點(diǎn)打通，如果這個(gè)流程沒有順暢完成，所有流程節(jié)點(diǎn)都會(huì)被懲罰。

 

第一次變革給恒安帶來(lái)的是經(jīng)營(yíng)理念、思維、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，這些內(nèi)容根植入心。在變革過程中，老板與HR是非常重要的。為了讓所有人達(dá)成變革的共識(shí)，除了咨詢顧問所帶來(lái)的整個(gè)流程環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，也需要讓大家知道變革從老板開始，一定先從革自己的命開始。

第二次變革

2008年底2009年初，在業(yè)績(jī)最好時(shí)恒安又啟動(dòng)了第二次管理變革，2011年恒安成為香港恒生指數(shù)成分股 。

在這次變革中，恒安決定導(dǎo)入卓越績(jī)效管理、精益管理。這次關(guān)鍵詞是目標(biāo)管理，也啟動(dòng)了全面預(yù)算管理，同時(shí)對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行了再次梳理。在這個(gè)過程中，恒安從點(diǎn)、線、面進(jìn)行改變，從一個(gè)車間擴(kuò)大至全體員工。自啟動(dòng)精益生產(chǎn)模塊后，至去年年底，一共為集團(tuán)節(jié)省了17.18億。

 

第三次變革

2013年董事會(huì)，集團(tuán)高層認(rèn)識(shí)到了數(shù)字化重要性，宣布啟動(dòng)全面數(shù)字化戰(zhàn)略變革。從2014年啟動(dòng)第三次變革到現(xiàn)在，恒安聯(lián)手IBM、SAP等共十余家咨詢公司，為恒安提供信息化、扁平化、 創(chuàng)客化、平臺(tái)化的管理咨詢。

這次變革激活了組織與個(gè)體，將恒安從中國(guó)頂級(jí)的生活用品企業(yè)升級(jí)為世界級(jí)企業(yè)。變革從三大模塊構(gòu)建入手：快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系；信息化、扁平化的平臺(tái)戰(zhàn)略；客戶導(dǎo)向、貼近市場(chǎng)的小團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，包括以客戶為導(dǎo)向的機(jī)制。在供應(yīng)鏈方面打通了端到端，包括供應(yīng)商到制造分銷、運(yùn)輸、零售與客戶服務(wù)整個(gè)鏈路。通過構(gòu)建戰(zhàn)略平臺(tái)、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、共享平臺(tái)支撐整個(gè)業(yè)務(wù)，整合國(guó)內(nèi)外資源，為小平臺(tái)經(jīng)營(yíng)提供全渠道服務(wù)，支持消費(fèi)者需求。另外，恒安將自身的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)到創(chuàng)新業(yè)務(wù)再次深耕細(xì)分，形成嬰童產(chǎn)業(yè)、孕產(chǎn)婦產(chǎn)業(yè)、新時(shí)代女性產(chǎn)業(yè)、老人健康產(chǎn)業(yè)，將所有產(chǎn)業(yè)鏈全部打通。

我們所有的改變，目的都是為了讓恒安的產(chǎn)品及時(shí)通過“天網(wǎng)、地網(wǎng)”抵達(dá)消費(fèi)者手中。恒安的每一次改變都是“割瘤子，割腐肉”，都是一次大刀闊斧的脫胎換骨。變革管理最重要的是選對(duì)人，選對(duì)組織內(nèi)變革的人和選對(duì)咨詢公司。在這些年遇到的100多家咨詢公司中，我們掉過坑，受過益，并在不斷成長(zhǎng)。創(chuàng)二代接班后，恒安提出了未來(lái)四年的目標(biāo)：一是聚焦主業(yè)，二是提升品牌，三是長(zhǎng)期主義。

三、 回歸本源

企業(yè)核心四件事

所有老板每天思考的是產(chǎn)品、品牌、渠道與資本，我們認(rèn)為所有的經(jīng)理人、管理層、員工都要將這件事變?yōu)榧喝危驗(yàn)樽兏锊皇抢习逡粋€(gè)人的事，而是全員的事，思考如何保持客單價(jià)、交易筆數(shù)的不斷提升，從而帶來(lái)業(yè)績(jī)提升。

恒安的改變一直在路上，包括到今天，我們都一直改變。不變，等死；變，找死。但是我們?cè)谡宜赖穆飞弦欢軞⒊鲆粭l血路，讓企業(yè)重生，讓企業(yè)脫胎換骨！