（本文首發(fā)2018年5月刊《深圳航空機上讀物》-財智專欄（P94-97），現已被多家媒體轉載發(fā)布）

紛繁萬象迷人眼，變革終須回本質。新常態(tài)下，成長型企業(yè)如何保持持續(xù)盈利，實現跨越式發(fā)展，成為行業(yè)標桿企業(yè)？

經過40年繁榮發(fā)展，跑馬圈地時代已經過去，中國經濟進入有序、高效、持續(xù)創(chuàng)新的時代。企業(yè)要持續(xù)盈利，保持結構性增長，實現跨越式的發(fā)展，需要不斷主動變革升級。

縱觀國內企業(yè)發(fā)展歷程，不同的企業(yè)有不同的升級路徑。運動品牌安踏啟動多品牌戰(zhàn)略，打入國際市場，順利首觸千億市值；小米通過布局智能家居、智能運動等生態(tài)鏈，成為2017年科技行業(yè)的獨角獸企業(yè)；科大訊飛依托技術創(chuàng)新，形成強硬的技術優(yōu)勢，迅速騰飛......

而這些企業(yè)在升級過程中，都克服了相似的挑戰(zhàn)。

轉型升級三大挑戰(zhàn)

1、持續(xù)創(chuàng)新，方能基業(yè)長青

彼得?德魯克說，“創(chuàng)新是唯一能造就一個持續(xù)和健康發(fā)展的經濟的工具”。如今，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件。

在現實的商業(yè)環(huán)境中，一項創(chuàng)新可能會迅速被競爭者模仿，企業(yè)所提供的產品或服務將會越來越相似，從而失去差異化優(yōu)勢。隨著經濟全球化、國內經濟進入新常態(tài)，這一情形變得尤為突出。因此，企業(yè)要想在市場中長久發(fā)展，保持持續(xù)創(chuàng)新的能力成為一種挑戰(zhàn)。

從外部環(huán)境上看，企業(yè)對市場變化的及時感知，如消費者偏好、行業(yè)競爭格局、政策紅利等諸多因素，都是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

從企業(yè)內部管理上看，無論是商業(yè)模式、企業(yè)管理，還是產品形態(tài)、銷售策略，都面臨著持續(xù)推陳出新的挑戰(zhàn)。其挑戰(zhàn)在于持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)技術、管理和市場創(chuàng)新的持續(xù)動態(tài)有機整合，并且只有這三方面相互融合、優(yōu)勢互補，才能最有效地促進企業(yè)在動態(tài)的市場環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)新。

2、生態(tài)布局，構建商業(yè)模式閉環(huán)

隨著百度、阿里、騰訊等互聯(lián)網商業(yè)帝國的崛起，以互聯(lián)、共享、跨界為主要內容的互聯(lián)網思維進入迅速釋放到各行各業(yè)。

曾經被結構化細分的專業(yè)變得越來越模糊。尤其，企業(yè)進入一定規(guī)模后，不能再局限于單一產品的創(chuàng)新，要將觸角深入平臺和生態(tài)。平臺化經營，拓展業(yè)務，打造更多具有相關性的產業(yè)，相輔相成，形成范圍經濟。

利亞德光電集團是以LED顯示和照明應用為重點業(yè)務的跨國集團，做到行業(yè)領導者后，集團的盈利空間逐漸觸頂。面對困境，利亞德在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中引入百思特咨詢顧問團隊，重新定義企業(yè)。將并行經營的四大業(yè)務有機融合，打造新的“文化科技+金融”商業(yè)模式。戰(zhàn)略實施后，利亞德集團市盈率與市值增長速度遠超整個創(chuàng)業(yè)板的平均速度，并定下2019年市值破千億的目標。

3、持續(xù)造血，打造人才供應鏈

管理不在于知而在于行，在于將企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行，在此過程中，人才是最為寶貴的資源。

從長期來看，企業(yè)需建立有效的內部人才供應鏈。需要系統(tǒng)考慮企業(yè)的人才供應與需求，整合人才管理各節(jié)點的相關機構，進行協(xié)同人才預測、規(guī)劃及補給管理與柔性管理，實現人才供應鏈一體化運作。除了內部自我造血外，還要重視國際化人才的培養(yǎng)和管理，為企業(yè)開拓國際市場提供人才儲備。

它的最終目標是實現人才隊伍建設的動態(tài)優(yōu)化，為企業(yè)的長足發(fā)展提供源源不斷的能量。

四大管理方法，助力企業(yè)跨越式發(fā)展

1、戰(zhàn)略執(zhí)行要堅持以客戶為中心

事實上，很多有一定規(guī)模的企業(yè)，已經有相對明確的戰(zhàn)略目標，擺在它們面前的主要是戰(zhàn)略執(zhí)行問題。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，首要的是重塑作戰(zhàn)邏輯，調整作戰(zhàn)方式。具體來說，要回歸為客戶創(chuàng)造價值的整個作戰(zhàn)邏輯的主線，并從需求、研發(fā)和市場推廣三處入手。

其一，需求邏輯。企業(yè)要重新識別、理解和管理客戶的需求，建立需求管理體系，要從單點作戰(zhàn)變成企業(yè)內部系統(tǒng)性的協(xié)作。中小企業(yè)的產品是靠老板和研發(fā)部門的判斷和決策，然而大企業(yè)要向到千億市值跨越，需要挖掘出最了解市場需求的邏輯，以此決定產品結構和產品創(chuàng)新。

其二，研發(fā)邏輯。研發(fā)不再停留于技術，要跟銷售人員一起了解市場需求。以華為為例，任正非強調技術工程師要兼具商人思維和利潤邏輯，堅決不研發(fā)“賣不掉的世界頂尖水平”。華為在全球布置了數萬名售前工程師，準確把握海外市場的真實需求，打有準備的仗。因此，實現近二十年的高增長。

其三，市場推廣邏輯。多產品線多事業(yè)部的推廣要建立集成化的管理方式，構建以客戶為中心的端到端的營銷體系，打通運營和交付體系，統(tǒng)一作戰(zhàn)。

2、打通人才供應鏈，為企業(yè)賦能

作戰(zhàn)邏輯打通后，需要人去執(zhí)行落實。企業(yè)要實現市值的跨越增長，人才供應鏈必然會出現缺口。人力資源的重心也應該由人向全面提升人實現的業(yè)務價值轉變。套用任正非的一句話：“不懂業(yè)務的人力資源都要干掉！”

一說到人力資源，就離不開領導力建設。企業(yè)的領導力建設要實現人與業(yè)務的完美匹配，保持人才可持續(xù)供應。有些企業(yè)就是運用讓存量的領導力做增量，讓新進的人去做存量的方式達到了這一點。

張正華認為，企業(yè)在優(yōu)化領導力建設時，容易走進以下幾個誤區(qū)：

其一，忽略需求結構，片面強調提升領導力。在建設領導力之前，首先得明確領導力需求，并構建需求結構模型，后面才是選才培養(yǎng)的問題。

其二，建設方式粗放，功利性倚靠素質模型。領導力課程滿天飛，短期培訓在企業(yè)內部風靡。但，真正的人才需要在實戰(zhàn)中長期訓練，至少培育三至五年的時間，華為內部的輪崗機制就是最佳范例。

其三，老板不親自抓領導力建設。人力資源部門的格局和視野有限，難當領導力建設的重任。同時，有些企業(yè)的人力資源部門地位一般，執(zhí)行時困難重重。因此，老板應親自抓領導力建設問題。

3、注重文化輸出，讓企業(yè)更加開放包容

德魯克認為，管理是一種客觀職能，它取決于任務，也取決于文化條件，從屬于一定社會的價值觀念和生活習慣。因而，企業(yè)文化在企業(yè)管理中發(fā)揮著關鍵性的作用。

如果說百億市值企業(yè)的文化是內循環(huán)，側重管理；那么千億市值企業(yè)則是文化輸出，注重外延的打通。

這也意味著，企業(yè)的文化氛圍需要更多的開放和包容。

從企業(yè)文化的內涵上說，千億市值企業(yè)要更加務實，把客戶需求納入企業(yè)文化。以安踏為例，安踏在戰(zhàn)略升級的落地執(zhí)行中，邀請了百思特咨詢顧問團隊為其梳理企業(yè)文化和價值觀，強化了“客戶”意識，打通了客戶端的需求鏈，形成“安踏之道”，即以消費者為導向、以市場地位為目標、以貢獻者為榜樣和以創(chuàng)新為生存之本。在這樣的企業(yè)文化下，2017年，安踏集團市值首次達到千億港幣。

從企業(yè)內部的角度上說，企業(yè)文化的建設需要抓入口，即從新員工抓起。當企業(yè)規(guī)模越來越大，員工規(guī)模和流動性變大，文化容易被稀釋。因此，新員工文化建設與宣導不能草率。華為成功的其中一個很重要的因素就是，每個新員工都要經過一個月的文化灌輸，從一開始就成為真正的華為人。

4、用流程固化優(yōu)秀經驗，為企業(yè)增值提速

企業(yè)一旦做大，面臨著多部門之間協(xié)同增效的問題。華為、海爾、騰訊等國內企業(yè)之所以優(yōu)秀，特別重要的一點是企業(yè)管理的基本點、流程化的基本面已經固定，各有各的作戰(zhàn)邏輯和規(guī)定動作。由此可見，流程管理的重要性不言而喻。

例如，北京城建集團過去限于規(guī)模，業(yè)務多以具體項目為主。后來，隨著業(yè)務量、規(guī)模迅速提升，高管帶團隊做項目的方式已無法承載。因此，北京城建集團國際事業(yè)部攜手百思特啟動咨詢項目，從邏輯的打通、資源的配置、客戶的體驗到企業(yè)目標的實現，都通過流程把它裝載起來。如此一來，開拓新的國家市場時，專業(yè)隊伍按照一套跨行業(yè)市場流程去評估和執(zhí)行，包括如何識別并進入海外市場、怎樣拓格局等。

流程的實施，使企業(yè)高管和高端資源從細小的業(yè)務環(huán)境中解放出來，得以去考慮國家之間的戰(zhàn)略布局。流程管理讓企業(yè)對關鍵人物的依賴性大大降低，從而可以極大地提升工作效率，為企業(yè)增值提速。

整體而言，如何突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，尤其是大企業(yè)要實現從百億市值到千億市值的跨越式發(fā)展，企業(yè)需要在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、人力資源建設、領導力建設和流程管理等方面不斷變革，構建持續(xù)盈利的內部實力。

同時，企業(yè)家的角色發(fā)揮著關鍵性的作用。如果說百億市值企業(yè)的企業(yè)家是一名戰(zhàn)士，沖在前線；那么千億市值企業(yè)的企業(yè)家必須是元帥，負責掌握方向、配置資源、踩剎車，讓員工去實現企業(yè)目標。這就要求企業(yè)的掌舵人要把握航線，時刻宏觀調控航行方向，千萬不能“用戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。