人人都在談戰(zhàn)略，但究竟什么是好戰(zhàn)略？怎樣制定和落實(shí)一個(gè)好的戰(zhàn)略？

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)環(huán)境已從變動(dòng)的 VUCA 時(shí)代走向焦慮的 BANI 時(shí)代，同時(shí)全球格局正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，AI 人工智能也給企業(yè)帶來了未知的沖擊。在此語(yǔ)境下，企業(yè)更急需樹立戰(zhàn)略共識(shí)，制定正確的戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

被《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評(píng)價(jià)為“當(dāng)今25位具世界影響力的管理思想家之一”的理查德·魯梅爾特，在其作品《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》中厘清了企業(yè)戰(zhàn)略定位的標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)，多年來影響了全球諸多企業(yè)家的管理實(shí)踐。2023年6月6日，值其全新力作《好戰(zhàn)略, 壞戰(zhàn)略2》出版之際，中信出版集團(tuán)特邀魯梅爾特教授本人，與中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授陳威如展開了一場(chǎng)深度對(duì)談。

在本次對(duì)話中，兩位戰(zhàn)略學(xué)家從自身研究經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，廣泛結(jié)合中外企業(yè)的管理實(shí)例，剖析了當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略的難點(diǎn)與痛點(diǎn)，更為廣大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者指引了一條制定“好戰(zhàn)略”的實(shí)用路徑。

一、戰(zhàn)略，從診斷癥結(jié)開始

1.做戰(zhàn)略，首先關(guān)注核心挑戰(zhàn)

魯梅爾特：幾年前，我曾以一種十分傳統(tǒng)的方式教授戰(zhàn)略以及進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢，我通常告訴企業(yè)家們，“你應(yīng)該在具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，這是最基本的理念”。然而，當(dāng)我服務(wù)的企業(yè)越來越多，并同時(shí)開始與大學(xué)和非營(yíng)利性組織合作后，我逐漸意識(shí)到，這種戰(zhàn)略觀存在很大的局限。關(guān)注優(yōu)勢(shì)，并不一定能導(dǎo)向結(jié)果的成功。

《好戰(zhàn)略, 壞戰(zhàn)略》

理查德·魯梅爾特/著

中信出版集團(tuán)2011年出版

2011 年我出版的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》頗受好評(píng)，尤其“壞戰(zhàn)略”這個(gè)概念引起了諸多讀者的共鳴。我在書中強(qiáng)調(diào)：一個(gè)壞戰(zhàn)略最主要的問題在于，它無法識(shí)別組織發(fā)展的障礙，也不能具體說明為貫徹該戰(zhàn)略將采取的行動(dòng)，并最終無法發(fā)揮效用。這些看似宏大確實(shí)際無用的“壞戰(zhàn)略”，卻常常在企業(yè)中存在。

 

而在最近的這本書《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》中，我進(jìn)一步提出了“基于挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略”這一概念，即制定合理戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是真正關(guān)注發(fā)展中的癥結(jié)與挑戰(zhàn)?！鞍Y結(jié)”（英文：Crux）一詞來自攀巖，是登山的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，意思是攀巖線路中最難的一步。而攀巖的基本原則是，除非你能征服最難點(diǎn)，否則不要攀登。制定戰(zhàn)略也是如此，并非所有的挑戰(zhàn)都很重要，也并非所有的挑戰(zhàn)都能克服，作為管理者，我們必須要尋找那些一旦解決，就可以使組織真正取得進(jìn)展的障礙。

 

因此在我看來，從診斷問題開始制定戰(zhàn)略，是一次重要的管理理念創(chuàng)新。它同時(shí)也是一種從微觀層面看待問題的方式，不僅能夠優(yōu)化我們的管理手段，還能賦能于個(gè)人的事業(yè)、生活。從癥結(jié)入手，讓我們的戰(zhàn)略制定不再是做計(jì)劃與喊口號(hào)，而是著眼于真正的挑戰(zhàn)，并采取實(shí)際行動(dòng)來解決它。這也正是我寫下《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》本書的初衷所在。

《好戰(zhàn)略, 壞戰(zhàn)略2》

理查德·魯梅爾特/著

中信出版集團(tuán)2023年5月出版

2. 好的戰(zhàn)略，離不開對(duì)底層需求的洞察

陳威如：首先，非常高興能有機(jī)會(huì)與魯梅爾特教授進(jìn)行交流。他就像是我們戰(zhàn)略學(xué)中的一個(gè)前行者，指引著許多這一領(lǐng)域的年輕學(xué)子。此外，圍繞“好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略”的話題，我也想談?wù)勎易陨淼囊娊狻?/p>

 

在發(fā)表了《平臺(tái)戰(zhàn)略》這本書后，我在阿里巴巴菜鳥網(wǎng)絡(luò)里服務(wù)了幾年，深耕于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化戰(zhàn)略的研究。在這個(gè)過程中，我發(fā)現(xiàn)了這些企業(yè)共同的問題：管理者或許投入很大的成本引進(jìn)了一個(gè)信息化系統(tǒng)，希望實(shí)現(xiàn)降本增效或者業(yè)務(wù)創(chuàng)新。但最終的結(jié)果是，一方面員工沒有使用該系統(tǒng)的積極性，另一方面業(yè)務(wù)也沒有實(shí)際的增長(zhǎng)。我總結(jié)，這類數(shù)字化戰(zhàn)略的失利主要在于企業(yè)并未真正洞悉消費(fèi)者的底層需求。我們要從客戶未來可能的需要來導(dǎo)引自身業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，再進(jìn)一步優(yōu)化組織的機(jī)制與文化，令員工愿意跟隨業(yè)務(wù)邁向更好的未來，技術(shù)在此過程中只是輔助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。

魯梅爾特教授剛剛提到，好的戰(zhàn)略應(yīng)該從解決癥結(jié)開始，于是在此我想分享一個(gè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例——“寶島眼鏡”。這家國(guó)內(nèi)頭部的眼鏡企業(yè)從2000年開始就一直在嘗試用信息化與數(shù)字化創(chuàng)新自己的業(yè)務(wù)，他們嘗試過線上銷售、私域營(yíng)銷等等，但都沒有解決行業(yè)發(fā)展的痛點(diǎn)。那么寶島眼鏡的“癥結(jié)”究竟是什么呢？首先，配鏡是一個(gè)低頻行為，即便做再多的獲客營(yíng)銷，商品的復(fù)購(gòu)率也不會(huì)有本質(zhì)提高；賣鏡片鏡框產(chǎn)品的毛利高但店面租金成本與人力成本也高。此外，眼鏡行業(yè)消費(fèi)者的底層本質(zhì)需求是“為了讓自己不戴眼鏡或度數(shù)不再增生”，或者說保證視力的明亮健康與日常生活的便利。

而這兩點(diǎn)關(guān)鍵問題，最終被寶島成功捕捉到了，他們于是引進(jìn)了一種名為“眼底照相機(jī)”的設(shè)備，包含云計(jì)算、人工智能視圖等新技術(shù)，能夠定期幫助客戶前來檢測(cè)自己視力的健康。這一方面創(chuàng)造了增量收入，提高消費(fèi)者來店頻次與粘度，還把專業(yè)的驗(yàn)光師的價(jià)值升級(jí)，幫助消費(fèi)者尤其是青少年的近視管控起來。不難發(fā)現(xiàn)，寶島數(shù)字化成功的核心在于它洞悉了消費(fèi)者的底層需求，也就是魯梅爾特教授所說的“解決之后便會(huì)有發(fā)展”的那項(xiàng)挑戰(zhàn)。想要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新與增長(zhǎng)，光靠隨波逐流是不行的，企業(yè)家在定戰(zhàn)略時(shí)，必須關(guān)注發(fā)展問題的關(guān)鍵。

《平臺(tái)戰(zhàn)略》

陳威如、余卓軒/著

中信出版集團(tuán)2013年出版

二、變局之中，戰(zhàn)略要立足當(dāng)下

問：兩位剛剛分別從理論和實(shí)踐的層面闡述了好戰(zhàn)略的實(shí)施要點(diǎn)。然而回看當(dāng)前的市場(chǎng)，在外部環(huán)境迅速變化且充滿不確定性的情況下，“快”、“變”、“搶”似乎已經(jīng)成為主流，這似乎與長(zhǎng)期戰(zhàn)略有所沖突。那么變局時(shí)代，究竟企業(yè)應(yīng)該把握哪些戰(zhàn)略要點(diǎn)？

 

3. 守住初心，錨定戰(zhàn)略

陳威如: 我想告訴各位企業(yè)家的是，越是在快速變化的世界里，越要錨定好自己的初心跟戰(zhàn)略定位。我見過許多企業(yè)跟著潮流、風(fēng)口嘗試過多種跨品類跨品牌的業(yè)務(wù)，但最終也沒有形成實(shí)際的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。其實(shí)，關(guān)鍵原因還是他們沒有站在企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)上思考自身的核心問題。

在我看來，一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)該擁有更高維的視角，通過企業(yè)自身的革新來賦能和引導(dǎo)合作方與消費(fèi)者。即便外界變化再多再快，也明確自己的業(yè)務(wù)初心，找到“癥結(jié)”并解決它，而不是一味地隨波逐流。

 

4. 切勿過度追逐長(zhǎng)期目標(biāo)

魯梅爾特：接著陳教授所說，我還想提出一個(gè)不常見的觀點(diǎn)，那就是不要迷信長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

 

在某些特殊情況下，我們必須考慮得長(zhǎng)遠(yuǎn)些，例如建設(shè)大壩、核電站等等。然而大部分企業(yè)都不會(huì)涉獵這么復(fù)雜的工程。所以在戰(zhàn)略上，我們并不需要看那么長(zhǎng)遠(yuǎn)，因?yàn)橐矝]有人能夠看得那么長(zhǎng)遠(yuǎn)。在此我要解釋的是，我并不是反對(duì)長(zhǎng)期主義，反而認(rèn)同陳教授所說，企業(yè)需要在分析市場(chǎng)和客戶等不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)要素時(shí)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，但我們不是隨時(shí)都要制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

 

我之所以反對(duì)過度追逐長(zhǎng)期戰(zhàn)略，是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，我們的長(zhǎng)期計(jì)劃是與解決當(dāng)下的癥結(jié)相沖突的。某些企業(yè)興致勃勃地給未來5年定下了長(zhǎng)期戰(zhàn)略，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)下根本沒有匹配的人才和資金實(shí)力去實(shí)現(xiàn)它。而那些真正亟待破解的“癥結(jié)”卻又因?yàn)榻M織內(nèi)部的層層阻攔而被壓制或者忽視了。這就是我為什么建議企業(yè)家在變化的環(huán)境中，更應(yīng)該在短期框架內(nèi)集中處理某些核心問題的原因。

三、如何走出增長(zhǎng)困境

問：當(dāng)前，許多企業(yè)面臨著增長(zhǎng)困境，如何在市場(chǎng)中“活下來”成為了主要問題。那么在兩位看來，企業(yè)應(yīng)該如何擺脫這樣的困境，戰(zhàn)略在這個(gè)過程中應(yīng)該發(fā)揮怎樣的作用？

 

5.所謂戰(zhàn)略，就是做最艱難的事

魯梅爾特：關(guān)于這個(gè)問題，我想落到戰(zhàn)略這件事的本質(zhì)上來回答。戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，無論哪種組織都需要決策者，而他們的職責(zé)就是從戰(zhàn)略角度來要求組織成員做一些有難度的事。換句話說，企業(yè)或者組織想要向前發(fā)展，就必須有人來發(fā)號(hào)施令、分配權(quán)力。

很多人不喜歡這個(gè)說法，但事實(shí)如此。人在群體中很難擁有解決困難的行動(dòng)力，這時(shí)候就必須有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來制定戰(zhàn)略，為了破解當(dāng)下的癥結(jié)，而要求組織嘗試去做自己不熟悉的工作。這樣做一定會(huì)導(dǎo)致一些不愉快，然而，當(dāng)人們不得不改變他們正在做的事情時(shí)，總是會(huì)有一定程度的痛苦和成長(zhǎng)，以及一定程度的歡呼。這就是管理，更是戰(zhàn)略管理的一部分。

所以想要通過戰(zhàn)略來拜托企業(yè)或者組織的困境，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力非常關(guān)鍵，我們一定要有魄力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去找到困難、突破困難。

 

6.保持定力，積極創(chuàng)新

陳威如：魯梅爾特教授從戰(zhàn)略診斷的微觀視角分析了這個(gè)問題，而我想先從宏觀視角帶大家一起共同感知這幾年市場(chǎng)環(huán)境的變化，并探究擺脫增長(zhǎng)困境的辦法。主要有以下三個(gè)層面。

首先是經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。目前我們確實(shí)面對(duì)著諸多不確定性。但要知道，所有的經(jīng)濟(jì)都是會(huì)有周期的，在高速的增長(zhǎng)之后我們要如何自處才是關(guān)鍵。其二是企業(yè)行為的層面。我觀察到國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)普遍現(xiàn)象就是容易跟風(fēng)，看到別人約略成功就快速的跟隨模仿，結(jié)果就是這個(gè)行業(yè)很快就供過于求，最后陷入過度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)大家都沒有好處。我的建議是，企業(yè)家一定要獨(dú)立思考而不是人云亦云，在“癥結(jié)”之上看到他人忽略掉的一些細(xì)分市場(chǎng)，并提早在此處布局。最后是管理人員的層面。管理者要保持隨時(shí)開放心態(tài)，面對(duì)一些顛覆原有認(rèn)知的新科技、新商業(yè)能夠消化和吸收，并理性判斷進(jìn)入這種新模式是否靠譜，這也是很重要的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。

另外，我也非常認(rèn)同剛才魯梅爾特教授所說的，企業(yè)家的變革領(lǐng)導(dǎo)力非常關(guān)鍵。我在前幾天的課堂上還探討過，柯達(dá)跟諾基亞這么偉大的公司，為什么最終也沒有走出他們的增長(zhǎng)困境？

所以我還想建議企業(yè)家們關(guān)注以下三點(diǎn)。第一是集體的情緒。面對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革的時(shí)候，很多員工都會(huì)有抵觸或者消極的情緒，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者就必須要發(fā)揮穩(wěn)定軍心的作用，用冷靜的定力來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行變革。第二是認(rèn)知的升級(jí)。想要調(diào)動(dòng)員工一同創(chuàng)新的積極性，領(lǐng)導(dǎo)者還要要讓他們也切實(shí)地看到業(yè)務(wù)創(chuàng)新的未來，才能改變固有的認(rèn)知和思維方式。第三是行為的變化。改變認(rèn)知還不夠，我們還需要?jiǎng)?chuàng)建一些機(jī)制，讓業(yè)務(wù)創(chuàng)新與員工的福祉相關(guān)聯(lián)，賦予他們更多的能力與信心，才能帶領(lǐng)全員逐步實(shí)現(xiàn)組織變革。

這是我對(duì)中國(guó)企業(yè)普遍感受到增長(zhǎng)困境的一些看法。就像是過去我們的車速度太快了，現(xiàn)在突然下了高速公路，我們必然會(huì)產(chǎn)生焦慮，但這都是暫時(shí)的。因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，下了高速以后，道路依舊四通八達(dá)，還有很多美好的世界等著我們探索。

四、技術(shù)浪潮下的戰(zhàn)略共識(shí)

問：我們都知道，技術(shù)已經(jīng)深刻地改變了世界，例如ChatGPT等人工光智能新技術(shù)還在不斷迭代更新。究竟技術(shù)變革對(duì)于企業(yè)來說是機(jī)遇還是挑戰(zhàn)？管理者應(yīng)該如何制定正確的戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)數(shù)智化的未來？

 

7. 數(shù)字賦能平臺(tái)，共創(chuàng)共贏

陳威如：其實(shí)不論是之前的元宇宙還是現(xiàn)在的AIGC，這些都是猶如再造一個(gè)新世界的大工程。我們要清醒的意識(shí)到，不是所有企業(yè)都有能力去開發(fā)一套這樣完整的數(shù)智化系統(tǒng)的，實(shí)現(xiàn)它們需要耗費(fèi)巨大的成本。

從我所觀察到的來看，市場(chǎng)上數(shù)字升級(jí)賦能平臺(tái)的做法可以說是一種良性的發(fā)展趨勢(shì)。一些企業(yè)率先試驗(yàn)了新的數(shù)字化方法，并結(jié)合自身的業(yè)務(wù)與技術(shù)發(fā)展出了一套系統(tǒng)。然后他們將這個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)化，開放給上下游的合作方甚至同行一起去做升級(jí)。這是一種共創(chuàng)互惠的過程，也是非常健康的市場(chǎng)生態(tài)。例如近期的三一重工在自行升級(jí)后，又通過樹根互聯(lián)幫助合作方或同行企業(yè)透過物聯(lián)網(wǎng)，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算來做工業(yè)制造環(huán)節(jié)的升級(jí)。

所以在我看來，一種技術(shù)趨勢(shì)之下，我們必須要在行業(yè)內(nèi)部形成共創(chuàng)合作的意識(shí)。頭部的大企業(yè)有能力可以率先打磨，如果能夠把成果開放和平臺(tái)化，那么將惠及整個(gè)行業(yè)并最終反哺自身。

 

8. 心有猛虎，細(xì)嗅薔薇

魯梅爾特：事實(shí)上，所有新技術(shù)剛出現(xiàn)時(shí)都會(huì)必定會(huì)遭到質(zhì)疑，但我們也看見，最終還是那些勇于嘗試的企業(yè)在這個(gè)新領(lǐng)域占據(jù)了一席之地。1998年，我曾在意大利電信集團(tuán)從事戰(zhàn)略研究工作。那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)，市場(chǎng)上對(duì)它的看法各不相同，且大部分人依舊質(zhì)疑這項(xiàng)新技術(shù)究竟能不能賺到錢。結(jié)果很顯然，只有少部分公司進(jìn)行了投資，并贏得了互聯(lián)網(wǎng)初期的紅利。

我想通過這個(gè)經(jīng)驗(yàn)告訴大家，但凡你是一個(gè)有進(jìn)取心的企業(yè)家，當(dāng)看到一項(xiàng)新技術(shù)時(shí)，你必須為它下注。但需要警醒的是，如果你想從中盈利，還得占領(lǐng)一個(gè)與其他人不同的位置，還要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)具有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。而這需要我們重視研發(fā)，用專業(yè)的人才和知識(shí)來發(fā)展技術(shù)，繼而推動(dòng)業(yè)務(wù)的進(jìn)步，而不是僅僅將營(yíng)銷和他人的東西拼湊在一起。

 

所以我的建議是，不論是面對(duì)人工智能，還是或許更高階的技術(shù)浪潮，在戰(zhàn)略角度上領(lǐng)導(dǎo)者一定要做到“有勇有謀”，躬身入局但耐心細(xì)心地帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。這就是我們?nèi)〉眠M(jìn)步的方式，其中沒有確定性。商業(yè)之所以如此有趣，因?yàn)槠浔举|(zhì)是就是在冒險(xiǎn)。

五、戰(zhàn)略連貫的重要性

問：在《好戰(zhàn)略,壞戰(zhàn)略2》中，魯梅爾特教授還強(qiáng)調(diào)了一個(gè)重要觀點(diǎn)，那就是在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程當(dāng)中必須保持行動(dòng)的連貫，將組戰(zhàn)略、組織與人協(xié)同起來。請(qǐng)兩位分別分享對(duì)此的理解與看法。

 

9.打造聚焦的組織

魯梅爾特：努力做到連貫是非常重要的。以IBM為例，幾十年前它曾穩(wěn)坐全球計(jì)算機(jī)企業(yè)的第一把交椅，但是當(dāng)小型計(jì)算機(jī)崛起時(shí)他們的困境來了。彼時(shí)路易斯·郭士納接手了IBM，他將公司的戰(zhàn)略定位從以技術(shù)為中心改為了以客戶為中心，因?yàn)樗X得IBM最大的優(yōu)勢(shì)就是與全球所有大企業(yè)都有深入合作，而與大客戶打交道的戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)也確實(shí)奏效了。

但隨之而來的是云概念和云計(jì)算，大公司自己的IT部門并不喜歡云，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致他們的失業(yè)。于是長(zhǎng)期以客戶為中心的IBM此時(shí)進(jìn)退維谷，一方面他們不能不順應(yīng)云計(jì)算的趨勢(shì)，另一方面又沒辦法反對(duì)大客戶們的要求。最終，IBM不得不在幾年前把自己拆分成了兩家上市公司以專注云業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。因?yàn)樗麄儫o法在一家公司內(nèi)部同時(shí)執(zhí)行兩個(gè)相互矛盾的戰(zhàn)略。

 

從IBM的例子我們不難看出，連貫性就是盡量避免戰(zhàn)略上發(fā)生向左還是向右的沖突。只有一種方法可以保持戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫，那就是打造一個(gè)聚焦的組織，圍繞著關(guān)鍵的難點(diǎn)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，然后在資源、組織和人事上進(jìn)行安排執(zhí)行，這也是一個(gè)好的管理者需要具備的能力。

陳威如：是的。從國(guó)內(nèi)這么十幾年來的發(fā)展我們也看得出，要把戰(zhàn)略、組織與人良好的匹配在一起，企業(yè)才能進(jìn)步。過去我們的企業(yè)很大程度上依靠自上而下來執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)管理者下令，團(tuán)隊(duì)直接去做。但隨時(shí)市場(chǎng)環(huán)境的飛速變化，許多管理者也無法獨(dú)立洞察局勢(shì)，他們需要依靠更多的集體智慧。所以我想接著魯梅爾特教授的觀點(diǎn)補(bǔ)充的是，在信息過載的當(dāng)下，管理者除了要保證戰(zhàn)略的聚焦，還要著力提升員工和組織的整體認(rèn)知與能力，在保證他們與戰(zhàn)略同頻的的同時(shí)，依靠組織與人的智慧來不斷優(yōu)化戰(zhàn)略本身。

六、出海，需要多元視角

問：接下來想替廣大企業(yè)家問一個(gè)大家非常關(guān)心的問題。隨著秩序的恢復(fù)與全球格局的變化，中外有許多企業(yè)都選擇布局出海業(yè)務(wù)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。那么對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的本土化戰(zhàn)略，尤其是海外業(yè)務(wù)的人才布局，兩位嘉賓分別有什么建議?

 

10.出?！僖浦采虡I(yè)模式

魯梅爾特：從我的經(jīng)驗(yàn)來看，這幾十年西方企業(yè)在國(guó)際化方面經(jīng)歷了幾個(gè)不同階段。首先是設(shè)立海外分公司，派一些代表常駐。隨后他們會(huì)將實(shí)際運(yùn)營(yíng)的某些環(huán)節(jié)，制造、研發(fā)、維修等也陸續(xù)轉(zhuǎn)移到國(guó)外，還有些大公司甚至就會(huì)在當(dāng)?shù)刂苯愉N售和發(fā)展。這看起來是一套順理成章的進(jìn)化路徑。然而現(xiàn)實(shí)的阻力是很大的，出海的企業(yè)必須要做好多方面準(zhǔn)備。首先你要有海外的營(yíng)銷基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)，其次要保證你的產(chǎn)品能夠迭代。此外，你還必須深入了解當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)人文與制度政策。

 

所以，出海業(yè)務(wù)絕不僅僅是把你的商業(yè)模式帶到國(guó)外的問題。在商業(yè)世界里，我們對(duì)于效率、速度、和業(yè)版圖務(wù)擴(kuò)張的追求都是必然的，但企業(yè)管理者就必須在這個(gè)過程中具有戰(zhàn)略先見，保證組織內(nèi)部“齒輪”的運(yùn)轉(zhuǎn)，讓企業(yè)不管在哪個(gè)國(guó)家與地域、何種趨勢(shì)與風(fēng)口之下都能承受住壓力，解決問題。這也正是管理的意義所在。

 

陳威如：是的，隨著近期環(huán)境的發(fā)展，我覺得中國(guó)企業(yè)要做全球化拓展時(shí)，也需要更重視這方面的能力。管理者必須要具備多元化的視角，能夠去了解和分析一個(gè)地域政經(jīng)情況的變化。比如你布局的這個(gè)國(guó)家，是更追求自由的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)邏輯，還是更看整個(gè)國(guó)家的共同復(fù)興邏輯？員工的工作動(dòng)機(jī)是更傾向于企業(yè)邏輯追求在層級(jí)組織的升遷，或者專業(yè)邏輯更重視個(gè)人的聲譽(yù)，還是社區(qū)邏輯注重社群的情感與認(rèn)同？這對(duì)于我們做生意來說也是很關(guān)鍵的。這種視角在學(xué)術(shù)上被稱為“多重制度邏輯”，能夠避免我們?cè)趪?guó)際化時(shí)做盲目決策。

七、商業(yè)未來的展望

問：最后，想問兩位一個(gè)問題作為總結(jié)。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，好戰(zhàn)略究竟怎么制定，會(huì)有哪些共性？請(qǐng)兩位嘉賓分別給出你們對(duì)廣大中國(guó)企業(yè)家的建議。

 

11.共情+社會(huì)責(zé)任感

陳威如：這個(gè)世界確實(shí)在飛速變化，我們的經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)知隨時(shí)都有可能被顛覆。因此我想給中國(guó)企業(yè)家和管理者的建議是：第一，增加自己的共情能力。因?yàn)樵谶@樣的語(yǔ)境之下，企業(yè)不僅僅是純商業(yè)、純?yōu)閭€(gè)人盈利的存在，而是一個(gè)有社會(huì)屬性的組織與集體。只有領(lǐng)導(dǎo)者與員工共情共識(shí)，帶給全民幸福感，企業(yè)才會(huì)變得更好。第二，企業(yè)還需要進(jìn)一步為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。真正偉大的企業(yè)除了業(yè)務(wù)優(yōu)秀之外還能為社會(huì)提供活力，不是一味地追求利益，而是貢獻(xiàn)出自己的力量幫助社會(huì)一同對(duì)抗焦慮。當(dāng)環(huán)境變好，我們的業(yè)務(wù)自然也會(huì)更順利。這是我認(rèn)為當(dāng)下企業(yè)可以長(zhǎng)期發(fā)展的兩個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。

 

12.想象力賦能未來

魯梅爾特：我要給的這個(gè)建議適用于中國(guó)和全世界的企業(yè)家，那就是看看你所在的市場(chǎng)中，還缺乏哪些服務(wù)，那可能正是新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

中國(guó)在過去30年里實(shí)現(xiàn)了顯著的發(fā)展，這在世界上都是前所未有的。但當(dāng)人們的需求逐漸被滿足，市場(chǎng)顯現(xiàn)出供過于求的趨勢(shì)時(shí)，我們必須要用更有創(chuàng)造性的思維來解決商業(yè)問題，也就是去尋找那些尚未被滿足，或還未以應(yīng)有的方式滿足的需求。

有兩種方式：第一是走出去，看看別人是怎么做的?？纯词澜绺鞯氐娜耸侨绾螐氖律虡I(yè)的，這會(huì)給你帶來不一樣的想法與靈感。第二是關(guān)注新技術(shù)。就像我和陳教授方才提到的，AI正在改變世界，那我們?cè)趺磻?yīng)對(duì)？答案是立即行動(dòng)，去找到新技術(shù)與你自身業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)，很快你就會(huì)發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求，也就是新的發(fā)展癥結(jié)所在。破解它，你就會(huì)實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)。

最后，我想說的是。大膽地插上想象的翅膀，看看有趣的事情，就像硅谷那些現(xiàn)在馳名世界的人一樣，許多偉大的企業(yè)都始于一個(gè)想法。在實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法的過程中，你會(huì)接二連三地受挫，但不必?fù)?dān)心，調(diào)整你的戰(zhàn)略，嘗試第二次、第三次，甚至更多，只要你有決心做成這件事就有可能取得成功。

 

而這種創(chuàng)業(yè)精神，就是你在尋找的行之有效的東西。這也是商業(yè)生活中最令人興奮的部分。