（原文發(fā)布于“新浪科技”）

仿制藥一致性評價、兩票制、“4+7”帶量采購、新版基藥目錄發(fā)布……一輪又一輪的醫(yī)藥行業(yè)新政出臺，帶給醫(yī)藥行業(yè)不小震蕩。作為醫(yī)藥行業(yè)供給側(cè)改革的重頭戲，醫(yī)藥新政的目的非常明確，一是提檔升級，從制度上提高醫(yī)藥企業(yè)的綜合競爭力。二是從源頭推進醫(yī)藥分離，理順中國的醫(yī)療保障體系，進而改進醫(yī)患關(guān)系。

各項政策出臺，在研發(fā)、生產(chǎn)、流通等各個環(huán)節(jié)，對制藥企業(yè)產(chǎn)生了不小的壓力?！皟善敝啤闭邷p少了流通環(huán)節(jié)的多級分銷制度，“生產(chǎn)商——經(jīng)銷商——終端”的模式，讓制藥企業(yè)不得不面對更多的經(jīng)銷商，甚至要自建或加強銷售團隊，成本增加不言而喻，而是需長期投入。

“仿制藥一致性評價”施行促使藥企提升生產(chǎn)水平，而且“7+4”帶量采購政策中明確規(guī)定，未通過一致性評價的藥企不能參與競標。因此為了爭奪市場，藥企也在提速，通過一致性評價的藥品種類越多，在競爭中將會更有優(yōu)勢，反之，則面臨市場被瓜分的境地。因為試點城市把公立醫(yī)療機構(gòu)年度藥品總用量的60%~70%以上的采購量拿出來競標，面對如此龐大的市場，參與競標的藥企在定價上都采取了“薄利多銷”的策略。而未中標的藥企只有在剩余的市場與眾多同行競爭，更重要的是，受到帶量采購影響，剩余的市場中藥品價格也無法維持以前的“高價”，而且不確定數(shù)量，競爭將會更激烈。

政策雖然長期利好醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，但對于藥企來講短期內(nèi)的市場洗牌階段還得咬緊牙關(guān)，原因主要是藥價普降、藥企利潤被攤薄以及大量成本投入。以往生產(chǎn)型藥企生產(chǎn)的仿制藥質(zhì)量并不需要與原創(chuàng)藥同等，通常以低于售價3/4左右的價格將藥賣給經(jīng)銷商，再經(jīng)過層層代理后到達終端，整個行業(yè)要為此付出高昂的流通成本。而現(xiàn)在，不僅要通過一致性評價，還要均衡市場需求和成本，制定合理的藥品價格，并在經(jīng)銷商管理、銷售團隊管理上付出系統(tǒng)、人力等建設(shè)成本。中小規(guī)模的企業(yè)現(xiàn)金流受到很大影響，而大型企業(yè)的利潤也會受到一定影響。

政策作用很快反映在藥企的財報中。哈藥2018年年報顯示，公司的主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤雙雙出現(xiàn)明顯下滑。哈藥應(yīng)對的策略是加快推進優(yōu)勢品種引進速度，并且拿下海外藥企在中國區(qū)的獨家銷售代理權(quán)，以此來提振雙下滑的業(yè)績。

信而泰藥業(yè)積極參與7+4帶量采購競標，其產(chǎn)品泰嘉（硫酸氫氯吡格雷片）于2018年12月6日成功在國家“4+7 帶量采購”中標。此外，信而泰藥業(yè)確立了“創(chuàng)新+首仿”的產(chǎn)品鏈布局，在研發(fā)上投入更多精力和成本。

浙江震元根據(jù)自身的研發(fā)優(yōu)勢，確立了研發(fā)類藥企發(fā)展的戰(zhàn)略，專注在中成藥、中藥材、中藥飲片等研發(fā)生產(chǎn)。作為一家百年老企，浙江震元正加速建設(shè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流于一體的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，擴大傳統(tǒng)產(chǎn)品的優(yōu)勢，開發(fā)新品種。

作為國內(nèi)以血液制品業(yè)務(wù)為主的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團之一，博雅生物也在加速推進包括血液制品、糖尿病及抗感染類化學藥、生化藥等在內(nèi)的優(yōu)勢產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，現(xiàn)已擁有90余個品種、近200個規(guī)格，其中纖維蛋白原產(chǎn)品收得率和市場份額在國內(nèi)獨占鰲頭。

從長期來看，藥企所面臨的不單是政策影響。政策出臺加速了行業(yè)洗牌，藥企要做的不是“應(yīng)付”政策，而更應(yīng)該提升自身組織能力，以此應(yīng)對未來的諸多挑戰(zhàn)。

百思特咨詢鄧佳馳表示，在行業(yè)逐步走向集中化的過程中，必然會面臨多輪洗牌，長期來看，對醫(yī)藥行業(yè)起到了規(guī)范凈化的作用，市場規(guī)范度增加是有利于行業(yè)發(fā)展的。他認為，企業(yè)可以從這五點著手：一是明確企業(yè)的準確定位;二是依據(jù)自身優(yōu)勢確定戰(zhàn)略;三是建立適應(yīng)外部變化的組織架構(gòu);四是加速復(fù)合型人才的培養(yǎng)和引進;五是制定落地的管理計劃。

“藥企以研發(fā)類、產(chǎn)生類、銷售類三類形式為主，企業(yè)要給自己確立明確的定位，這樣才能根據(jù)定位找自身優(yōu)勢，進而定戰(zhàn)略。比如生產(chǎn)類藥企，(戰(zhàn)略)是生產(chǎn)大眾藥，擴大規(guī)模搶市場?還是專攻細分市場?這是要定位清晰之后才可以干的事情。”鄧佳馳說。

百思特咨詢長期服務(wù)國內(nèi)上市制藥企業(yè)，深耕大健康產(chǎn)業(yè)，從戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷提升、人力資源與干部管理、數(shù)據(jù)智能、業(yè)務(wù)流程等多個板塊，提升大健康產(chǎn)業(yè)企業(yè)的競爭實力，對藥企內(nèi)部管理建設(shè)有著豐富的經(jīng)驗思考。鄧佳馳介紹，百思特咨詢能給企業(yè)做的事，更多的是構(gòu)建組織能力，比如戰(zhàn)略，營銷，研發(fā)，供應(yīng)鏈，人力資源，是通過提升組織能力來應(yīng)對外部的挑戰(zhàn)。

所謂“師傅領(lǐng)進門，修行在個人”。只有藥企自身徹底地轉(zhuǎn)變，組織能力才能在企業(yè)內(nèi)部得到生長。華營管理培訓董事長、華為前高級副總裁胡彥平在此前的2019大灣區(qū)企業(yè)領(lǐng)袖峰會上表示，企業(yè)需要構(gòu)建長期組織能力，練好管理基本功才是應(yīng)對外部挑戰(zhàn)的核心。他提到華為公司變革的目標并不是為了應(yīng)對短期挑戰(zhàn)，而是成為電子通訊行業(yè)世界級的領(lǐng)先企業(yè)。因此“長期有效增長”才是管理變革的首要目標。在20年前，華為便開始投入大量成本做內(nèi)部組織建設(shè)，長期積累的結(jié)果是顯而易見的，至今華為依然保持著強大的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

總結(jié)起來，政策就像一位嚴父，對企業(yè)發(fā)展提出了更高的要求和期望，但同時使得市場交易更加透明，掃清了企業(yè)往更高質(zhì)量發(fā)展的障礙。政策也給了企業(yè)發(fā)展的方向，即擴大創(chuàng)新研發(fā)實力、管控成本和質(zhì)量、減少流通環(huán)節(jié)，提升國內(nèi)藥企的競爭力。無論怎樣的政策出臺，企業(yè)唯有不斷提升內(nèi)部組織能力建設(shè)，才能在未來競爭中占有一席之地。