點燃變革火種
第一位到來華為的IBM外籍顧問
1997年,任正非在考察了多家世界級美國企業(yè)后,最后決定向IBM學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念和方法論,并在華為內(nèi)部開展包括ISC集成供應(yīng)鏈在內(nèi)的多個管理變革項目。Joseph Smith先生作為第一個來到華為項目工作的IBM外籍顧問,在項目初期孤身一人“勇闖”華為,用第一份項目報告,贏得任正非的認(rèn)可與信任,徹底點燃了華為變革“火種”。自此,華為開啟二十余年不斷學(xué)習(xí)和變革的序幕。
Q1: 你是怎么來到中國,來到華為的?
Joseph: 當(dāng)時我在倫敦IBM工作,我的老板給我發(fā)了一封郵件,內(nèi)容是“Fancy a Chinese?”,意思是你想去吃中餐嗎?其實他指的就是當(dāng)時華為的項目。那時的華為鮮為人知,它的收入還不到 10 億美元。與 IBM 和諾基亞相比,它是一家名不見經(jīng)傳的公司。但我馬上就知道這對我來說是一個合適的機會,我會去香港和深圳。最初到華為的5周,我知道會很辛苦,但這很有趣。時間已經(jīng)過去23年,我依然很享受在這里的時光。
Q2: 對華為的第一印象是什么?
Joseph: 華為在 1999 年時還沒有自己的辦公樓,租用的辦公室遍布深圳各地,所以很難拼湊起一個完整的公司形象。最深刻的印象是:這家公司非常年輕。那個時候任正非已經(jīng)50多歲了,但其他員工都只有二三十歲,其中有很多已經(jīng)成為了現(xiàn)在的公司高管。
華為人總是充滿活力,動力和熱情。他們非常聰明,可以說我遇到的每個人都非常聰明。我認(rèn)為華為是一家勇敢的,有戰(zhàn)斗力的公司,致力于把事情做好。這是我對華為的第一印象。某種程度上,現(xiàn)在的華為仍然保持了這樣的特質(zhì)。
Q3: 可以簡單介紹一下在中國20多年的經(jīng)歷嗎?
Joseph: 一直待在中國是件開心的事。1999 年我剛到華為的時候,IBM 的所有其他顧問都是飛來中國工作幾個星期,再回到自己的國家。而項目的前3年我搬到了中國,所以我是第一個來到華為生活和工作的外國人。
我在 2010年底,2011年初正式加入華為,作為華為全球業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 PMO 的首席專家,負(fù)責(zé)當(dāng)時華為的每一個變革項目。
我在華為很開心。在2015年左右,我被獵頭公司挖去香港第二富豪家族的公司,所以我離開華為去了香港。幾年之后,我開始和浙江當(dāng)?shù)卣献鲗⒖萍脊疽胫袊?,之后的幾年時間我都在從事這項工作,現(xiàn)在仍然參與其中的一些項目。
Q4: 為什么選擇離開IBM,加入華為?
Joseph: 2008年的金融危機,咨詢和廣告行業(yè)因為企業(yè)削減開支而舉步維艱,唯一有資金能做項目的客戶就是華為。我跟華為溝通說:我把所有的時間都集中在華為上怎么樣?華為回復(fù)說他們愿意,但問我是否可以作為員工加入,而不是以顧問的方式。我欣然接受。
在幾乎任何時候,華為都有 36-40 個大型變革項目,我很幸運幾乎參與了所有的變革項目,我想我是唯一能這樣說的人。
華為師從IBM
開啟東西方管理思想的碰撞與交融
Joseph Smith先生兩度負(fù)責(zé)華為的全球集成供應(yīng)鏈變革項目,他將IBM的先進(jìn)理念和方法論與華為實際業(yè)務(wù)相結(jié)合,來自東西方不同的管理思想在項目中碰撞與交融,共同推動華為向世界級企業(yè)邁進(jìn)。
Q1: 您主要參與了哪些變革項目?在華為變革的項目中都擔(dān)任什么角色?
Joseph:其中一個重大項目是ISC集成供應(yīng)鏈。當(dāng)我從倫敦IBM到華為時,我擔(dān)任IBM華為ISC項目的經(jīng)理。
2014年,我們再次啟動了 ISC 項目的加強版,我負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)并開發(fā)這項解決方案;在2020年,我為華為 EMT 執(zhí)行管理團(tuán)隊制作了最終版的ISC 項目報告。我與華為在ISC項目上的合作已經(jīng)超過23年,在23年間不斷提出華為可以在其供應(yīng)鏈中實施的建議。
在全球業(yè)務(wù)變革管理辦公室工作期間,我?guī)缀鯀⑴c了每一個項目,包括 IFS、LTC、MTL,這是三個華為最著名體系的首字母縮寫。我們的工作是確保項目運行良好,朝著正確的方向發(fā)展,創(chuàng)造價值。如果任何項目有問題,我也擔(dān)任解決問題的角色;事實上大多數(shù)項目在某個時間點都會發(fā)生問題,這就是變革的本質(zhì);而我的工作就是進(jìn)去幫助他們解決這個問題,這是很有意思的經(jīng)歷。
Q2: 您曾兩度負(fù)責(zé)華為的全球集成供應(yīng)鏈變革項目,這兩次變革主要有哪些內(nèi)容?給華為帶來了怎樣的變化?
Joseph:在1999年和2000年初期,我的第一個項目是基于業(yè)務(wù)流程再造?,F(xiàn)在每個人都知道業(yè)務(wù)流程再造,但在23年前,這是一門新學(xué)科,一個新領(lǐng)域。我和我 IBM 倫敦的老板共同設(shè)計了 IBM 的全球變革方法,其中的核心就是流程再造,以及使用 SAP 或 Oracle 等軟件包的流程再造,來確保流程正確良好地運行。
從2002年開始的10 年里,華為保留并改進(jìn)了這些流程。當(dāng)我們開始華為項目的時候,華為 99% 的收入來自中國,但從 2002 年開始,他們被迫出海,將商品銷往170個國家。所以在這十年間,華為專注于打造全球供應(yīng)鏈,這其中的流程是一樣的,只是多了更多不同的(國家)地點。
2014 年,我們推出了 ISC+項目,再次對華為所有供應(yīng)鏈的內(nèi)容進(jìn)行了評估,并提出叫做了“供應(yīng)鏈特征”的想法,ISC+的目標(biāo)是將華為供應(yīng)鏈改進(jìn)延伸至2025年。所以這也是一個10年的計劃。這是第二個 ISC。
Q3: 華為通過咨詢公司的幫助,把西方的優(yōu)秀管理體系移植到華為內(nèi)部,在這個過程中,IBM的體系如何適應(yīng)華為公司的情況?
Joseph:早期,IBM并沒有真正的適應(yīng)華為,大部分是基于華為的需求。我們了解IBM的系統(tǒng),我們也了解即將出現(xiàn)的新技術(shù)。但有意思的是,華為提出不用展示最好的技術(shù),只需要IBM告訴他們應(yīng)該怎么做。
因此當(dāng)任正非先生看到 IBM 時,他看到的基本上世界上技術(shù)最先進(jìn)的公司。他的想法是,你們在小到表格和數(shù)據(jù)的處理方面都很有經(jīng)驗,所以只要告訴我們你們是如何看待這個問題,以及你們要怎樣做。這正是我們(IBM)所做的。因此,在很大程度上,華為從 IBM 獲取了大量知識,并提出了新的解決方案,所以它不僅僅是一個直接的復(fù)制。華為關(guān)注的是IBM的做法,以及如何將其延伸至變革項目中。
Q4: 華為的變革始于1999年,時間早,花費高,這在當(dāng)時的中國是非常罕見的,如何看待華為當(dāng)初變革的決心?
Joseph:華為做這些變革項目的決心是驚人、不可思議的。在當(dāng)時的IBM,我們認(rèn)為華為是第一個想做這些變革項目的公司,以后很多其他中國公司也會想做這些項目。但我們大錯特錯,從過去到現(xiàn)在,華為一直是獨一無二的。
這大部分都?xì)w功于創(chuàng)始人任正非先生。他在 90 年代的愿景就是做一家世界級的電信公司,進(jìn)入世界前五名。所以從任總開始,你可以看到從上至下的決心。在每個層級,人們都發(fā)揚這種決心和精神,堅信一定能做到。20年后,華為成為世界上最大的電信公司,擁有最先進(jìn)的技術(shù)。在使用顧問服務(wù)和認(rèn)可顧問建議價值上,華為是非常罕見。
Q5: 您有著IBM華為項目的顧問、華為員工,華為合作伙伴的三重身份,從這三個角度看華為有什么不同的感受?
Joseph:我經(jīng)歷過三種不同的角色,顧問、員工和合作伙伴。即使在IBM工作時,我也一直覺得我屬于華為。在咨詢行業(yè)中有個玩笑,如果一個顧問與客戶長期合作,在一年后他們可能只去過兩次顧問辦公室,但絕大多數(shù)時間都和客戶在一起。其實就是說隨著時間的推移,顧問會被逐漸“同化”,他們更覺得自己是客戶公司的一部分而不屬于咨詢公司。
基本上這很快就發(fā)生在我身上。在大約在項目6個月的時候,我還在為 IBM 工作,但我感覺自己更像一個華為人。因此,當(dāng)我確定以員工的身份來華為工作時,對我來說是很自然的事。我享受作為華為員工的時光,這樣可以接觸到更多內(nèi)部信息,工作也更合理。
回到你的問題,我一直覺得自己是個華為人。即使現(xiàn)在我不再是華為的員工,但我仍然覺得自己是華為的一份子。
百思特助力中國企業(yè)“以變革 謀未來”!