在剛剛閉幕的兩會中,民營經(jīng)濟發(fā)展成為中外記者關(guān)注的話題。
李強總理在答記者問中表示,中國的民營經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境會越來越好,發(fā)展空間會越來越大。國家將在新起點上大力營造市場化、法治化、國際化營商環(huán)境,平等對待各類所有制企業(yè),依法保護企業(yè)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)家權(quán)益,促進各類經(jīng)營主體公平競爭,支持民營企業(yè)發(fā)展壯大。從發(fā)展空間看,中國具有超大規(guī)模的市場需求,還有很多新領(lǐng)域新賽道有待開拓,都蘊藏著巨大的發(fā)展機遇。民營經(jīng)濟一定是大有可為的。
當前國內(nèi)的消費市場呈現(xiàn)快速恢復(fù)態(tài)勢,全國消費相關(guān)行業(yè)收入增長12.2%,全國實物商品網(wǎng)上零售額增長14.5%。中國企業(yè)終于越過寒冬,迎接暖春。
紛繁萬象迷人眼,變革終須回本質(zhì)。在經(jīng)濟復(fù)蘇向好的形勢下,成長型企業(yè)如何持續(xù)盈利,實現(xiàn)跨越式發(fā)展,成為行業(yè)標桿企業(yè)?
企業(yè)轉(zhuǎn)型升級三大挑戰(zhàn)
持續(xù)創(chuàng)新,方能基業(yè)長青
彼得·德魯克說,“創(chuàng)新是唯一能造就一個持續(xù)和健康發(fā)展的經(jīng)濟的工具”。如今,創(chuàng)新已成為企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件。
在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境中,一項創(chuàng)新可能會迅速被競爭者模仿,企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)將會越來越相似,從而失去差異化優(yōu)勢。隨著經(jīng)濟全球化、國內(nèi)經(jīng)濟進入新常態(tài),這一情形變得尤為突出。
因此,企業(yè)要想在市場中長久發(fā)展,保持持續(xù)創(chuàng)新的能力成為一種挑戰(zhàn)。
從外部環(huán)境上看,企業(yè)對市場變化的及時感知,如消費者偏好、行業(yè)競爭格局、政策紅利等諸多因素,都是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。
從企業(yè)內(nèi)部管理上看,無論是商業(yè)模式、企業(yè)管理,還是產(chǎn)品形態(tài)、銷售策略,都面臨著持續(xù)推陳出新的挑戰(zhàn)。其挑戰(zhàn)在于:持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)技術(shù)、管理和市場創(chuàng)新的持續(xù)動態(tài)有機整合,并且只有這三方面相互融合、優(yōu)勢互補,才能最有效地促進企業(yè)在動態(tài)的市場環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)新。
生態(tài)布局,構(gòu)建商業(yè)模式閉環(huán)
隨著百度、阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)帝國的崛起,以互聯(lián)、共享、跨界為主要內(nèi)容的互聯(lián)網(wǎng)思維進入迅速釋放到各行各業(yè)。
曾經(jīng)被結(jié)構(gòu)化細分的專業(yè)變得越來越模糊。尤其,企業(yè)進入一定規(guī)模后,不能再局限于單一產(chǎn)品的創(chuàng)新,要將觸角深入平臺和生態(tài)。平臺化經(jīng)營,拓展業(yè)務(wù),打造更多具有相關(guān)性的產(chǎn)業(yè),相輔相成,形成范圍經(jīng)濟。
某視聽科技領(lǐng)軍企業(yè)曾經(jīng)是以LED顯示和照明應(yīng)用為重點業(yè)務(wù)的跨國集團,做到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者后,整體盈利空間逐漸觸頂。面對困境,集團在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中引入百思特咨詢,重新定義企業(yè)。
項目將并行經(jīng)營的四大業(yè)務(wù)有機融合,打造新的“文化科技+金融”商業(yè)模式。戰(zhàn)略實施后,客戶集團市盈率與市值增長速度遠超整個創(chuàng)業(yè)板的平均速度。
持續(xù)造血,打造人才供應(yīng)鏈
管理不在于知,而在于行,在于將企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行,在此過程中,人才是最為寶貴的資源。
從長期來看,企業(yè)需建立有效的內(nèi)部人才供應(yīng)鏈。需要系統(tǒng)考慮企業(yè)的人才供應(yīng)與需求,整合人才管理各節(jié)點的相關(guān)機構(gòu),進行協(xié)同人才預(yù)測、規(guī)劃及補給管理與柔性管理,實現(xiàn)人才供應(yīng)鏈一體化運作。
最終目標是實現(xiàn)人才隊伍建設(shè)的動態(tài)優(yōu)化,為企業(yè)的長足發(fā)展提供源源不斷的能量。
四大管理方法助力企業(yè)跨越式發(fā)展
戰(zhàn)略執(zhí)行要堅持以客戶為中心
事實上,很多有一定規(guī)模的企業(yè),已經(jīng)有相對明確的戰(zhàn)略目標,擺在它們面前的主要是戰(zhàn)略執(zhí)行問題。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中,首要的是重塑作戰(zhàn)邏輯,調(diào)整作戰(zhàn)方式。具體來說,要回歸為客戶創(chuàng)造價值的整個作戰(zhàn)邏輯的主線,并從需求、研發(fā)和市場推廣三處入手。
需求邏輯。企業(yè)要重新識別、理解和管理客戶的需求,建立需求管理體系,要從單點作戰(zhàn)變成企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)性的協(xié)作。中小企業(yè)的產(chǎn)品是靠老板和研發(fā)部門的判斷和決策,然而大企業(yè),特別是在向千億市值跨越時,需要挖掘出最了解市場需求的邏輯,以此決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品創(chuàng)新。
研發(fā)邏輯。研發(fā)不再停留于技術(shù),要跟銷售人員一起了解市場需求。以華為為例,任正非強調(diào)技術(shù)工程師要兼具商人思維和利潤邏輯,堅決不研發(fā)“賣不掉的世界頂尖水平”。華為在全球布置了數(shù)萬名售前工程師,準確把握海外市場的真實需求,打有準備的仗。因此,實現(xiàn)近二十年的高增長。
市場推廣邏輯。多產(chǎn)品線多事業(yè)部的推廣要建立集成化的管理方式,構(gòu)建以客戶為中心的端到端的營銷體系,打通運營和交付體系,統(tǒng)一作戰(zhàn)。
打通人才供應(yīng)鏈,為企業(yè)賦能
作戰(zhàn)邏輯打通后,需要人去執(zhí)行落實。企業(yè)要實現(xiàn)市值的跨越增長,人才供應(yīng)鏈必然會出現(xiàn)缺口。人力資源的重心也應(yīng)該由人向全面提升人實現(xiàn)的業(yè)務(wù)價值轉(zhuǎn)變。套用任正非的一句話:“不懂業(yè)務(wù)的人力資源都要干掉!”
一說到人力資源,就離不開領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)要實現(xiàn)人與業(yè)務(wù)的完美匹配,保持人才可持續(xù)供應(yīng)。有些企業(yè)就是運用讓存量的人做增量業(yè)務(wù),讓新進的人去做存量業(yè)務(wù)的方式達到了這一點。
企業(yè)在優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)時,普遍容易走進以下幾個誤區(qū):
· 忽略需求結(jié)構(gòu),片面強調(diào)提升領(lǐng)導(dǎo)力。在建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力之前,首先得明確領(lǐng)導(dǎo)力需求,并構(gòu)建需求結(jié)構(gòu)模型,后面才是選才培養(yǎng)的問題。
· 建設(shè)方式粗放,功利性倚靠素質(zhì)模型。領(lǐng)導(dǎo)力課程滿天飛,短期培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)部風(fēng)靡。但真正的人才需要在實戰(zhàn)中長期訓(xùn)練,至少培育三至五年的時間,華為內(nèi)部的輪崗機制就是最佳范例。
· 老板不親自抓領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。人力資源部門的格局和視野有限,難當領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的重任。同時,有些企業(yè)的人力資源部門地位一般,執(zhí)行時困難重重。因此,老板應(yīng)親自抓領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)問題。
注重文化輸出,讓企業(yè)更加開放包容
德魯克認為,管理是一種客觀職能,它取決于任務(wù),也取決于文化條件,從屬于一定社會的價值觀念和生活習(xí)慣。因而,企業(yè)文化在企業(yè)管理中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。
如果說百億市值企業(yè)的文化是內(nèi)循環(huán),側(cè)重管理;那么千億市值企業(yè)則是文化輸出,注重外延的打通。
這也意味著,企業(yè)的文化氛圍需要更開放和包容。
從企業(yè)文化的內(nèi)涵上說,千億市值企業(yè)要更加務(wù)實,把客戶需求納入企業(yè)文化。
從企業(yè)內(nèi)部看,企業(yè)文化的建設(shè)需要抓入口,即從新員工抓起。當企業(yè)規(guī)模越來越大,員工規(guī)模和流動性變大,文化容易被稀釋。因此,新員工文化建設(shè)與宣導(dǎo)不能草率。
華為成功的其中一個很重要的因素就是,每個新員工都要經(jīng)過一個月的文化灌輸,從一開始就成為真正的華為人。
用流程固化優(yōu)秀經(jīng)驗,為企業(yè)增值提速
企業(yè)一旦做大,面臨著多部門之間協(xié)同增效的問題。華為、海爾、騰訊等國內(nèi)企業(yè)之所以優(yōu)秀,特別重要的一點是企業(yè)管理的基本點、流程化的基本面已經(jīng)固定,各有各的作戰(zhàn)邏輯和規(guī)定動作。
由此可見,流程管理的重要性不言而喻。
曾有一家客戶企業(yè)在建筑與城市建設(shè)綜合服務(wù)領(lǐng)域名列前茅,過去限于規(guī)模,業(yè)務(wù)多以具體項目為主。后來,隨著業(yè)務(wù)量、規(guī)模迅速提升,高管帶團隊做項目的方式已無法承載。
因此,集團國際事業(yè)部攜手百思特啟動咨詢項目,從邏輯的打通、資源的配置、客戶的體驗到企業(yè)目標的實現(xiàn),都通過流程把它裝載起來。
如此一來,開拓新的國家市場時,專業(yè)隊伍按照一套跨行業(yè)市場流程去評估和執(zhí)行,包括如何識別并進入海外市場、怎樣拓格局等。
流程的實施,使企業(yè)高管和高端資源從細小的業(yè)務(wù)環(huán)境中解放出來,得以去考慮國家之間的戰(zhàn)略布局。流程管理讓企業(yè)對關(guān)鍵人物的依賴性大大降低,從而可以極大地提升工作效率,為企業(yè)增值提速。
結(jié)語
企業(yè)掌舵者在驅(qū)動發(fā)展的過程中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。如果說百億市值企業(yè)的企業(yè)家是一名戰(zhàn)士,沖在前線;那么千億市值企業(yè)的企業(yè)家必須是元帥,負責(zé)掌握方向、配置資源、踩剎車,讓員工去實現(xiàn)企業(yè)目標。
這要求企業(yè)的掌舵人要把握航線,時刻宏觀調(diào)控航行方向,千萬不能用“戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。
如何突破發(fā)展瓶頸,尤其是要實現(xiàn)從百億市值到千億市值的跨越式發(fā)展的大企業(yè),需要在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、人力資源建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和流程管理等方面不斷變革,構(gòu)建持續(xù)盈利的內(nèi)部實力。
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