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（一）
TCL 敢為天下先
TCL從來就是一家“敢為天下先”的企業(yè)。自1981 年創(chuàng)立至今，漫漫歷史長(zhǎng)河中，不知不覺風(fēng)雷增益達(dá)成了“5 個(gè) 1”，熠熠生輝“銀鉤鐵劃”的記錄。
一是“電話機(jī)大王”，1989 年 TCL電話機(jī)產(chǎn)銷量全國(guó)第一。
二是“電視機(jī)大王”，20 世紀(jì) 90 年代，著名影星劉曉慶代言 TCL 王牌彩電，中怡康數(shù)據(jù)顯示 TCL 彩電銷量國(guó)內(nèi)市占率連續(xù)多年排名第一。
三是“互聯(lián)網(wǎng)+3C 融合/IoT 先行者”，1999 年“打工皇后”吳士宏加盟 TCL，創(chuàng)新性的 提出了“天地人家”宏偉戰(zhàn)略藍(lán)圖構(gòu)想，最終未能如愿落地實(shí)施而黯然出局。如同愛迪生在百年前就癡迷代言電動(dòng)汽車而 2020 年才被業(yè)界公認(rèn)為“新能源汽車元年”，吳士宏當(dāng)年的許多新穎觀點(diǎn)其實(shí)與多年后風(fēng)靡一時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)+3C 融合乃至如今大行其道的IoT思想不謀而合， 甚至可以認(rèn)為是早期國(guó)內(nèi)工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的原生創(chuàng)舉胎孕雛形。更加“颯沓如流星”值得一提的是，吳士宏女士的暢銷書 《逆風(fēng)飛揚(yáng)》在那個(gè)特殊的“黃金時(shí)代”曾經(jīng)吸引了無數(shù)風(fēng)華正茂的校招本科乃至碩士畢業(yè)生朝圣一般涌入TCL，筆者恰是其中的同學(xué)少年之一。
四是“國(guó)產(chǎn)手機(jī)領(lǐng)頭羊”，2003 年 TCL 手機(jī)在國(guó)產(chǎn)手機(jī)中排名第一，韓國(guó)明星金喜善代言寶石手機(jī)，TCL 一時(shí)洛陽紙貴。
五是“全球最大彩電企業(yè)TTE (TCL-Thomson Electronics)”締造者，2004 年 TCL 多媒體強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)法國(guó)湯姆遜 TV 業(yè)務(wù)，TCL 成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化吃螃蟹第一人，艱難困苦玉汝于成，不以成敗論英雄。
過往 40 年，TCL 敢作敢為持續(xù)變革，銳意進(jìn)取敢為天下先，TCL 變革創(chuàng)新之旅可謂風(fēng)起云涌，風(fēng)雷激蕩，英雄輩出。
就職業(yè)經(jīng)理人而論，老字輩 TCL 人耳熟能詳?shù)拇砣宋镉小鞍耸f禁軍教頭”、“打工皇后”、“手機(jī)狂人”等。
就掌門人而論，先是 2004 年當(dāng)仁不讓被譽(yù)為“并購(gòu)大王”，塞翁失馬 2007 年又被福布斯雜志評(píng)選為“年度最差 CEO”第6名，到了2019年，隨著 TCL 集團(tuán)聚焦半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)， 剝離終端產(chǎn)品及其它非核心業(yè)務(wù)，重組更名為“TCL 科技”(SZ000100)，“面板大王”的稱號(hào)又不脛而走，享譽(yù)業(yè)內(nèi)。
TCL 科技集團(tuán)股份有限公司 2020 年度報(bào)告中如斯描繪可謂一語中的，“2021年， TCL 將迎來成立 40周年。40年歷經(jīng)風(fēng)雨，堅(jiān)守實(shí)業(yè)、持續(xù)創(chuàng)新、銳意進(jìn)取、勇于變革一直是銘刻在 TCL 身上的鮮明標(biāo)簽。”
正基于此， 著名管理學(xué)者陳春花教授在 1992 年選取了五家國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)作為經(jīng)營(yíng)管理持續(xù)追蹤研究跨越 30 年的對(duì)象， 這五家企業(yè)分別是，華為(任正非)、海爾(張瑞敏)、TCL (李東生)、聯(lián)想(柳傳志) 和 寶鋼 (謝企華)。
虎踞龍盤，君子豹變，TCL 與華為，風(fēng)霜雨雪，赫然在列。
相比于華為以 IPD、ISC、LTC 為代表的一系列流程變革“削足適履”，TCL 的變革轉(zhuǎn)型 可謂“易筋洗髓”，更加動(dòng)魄驚心，一波三折， 九死一生， 雖千萬人吾往矣。
借用一下心理學(xué)上著名的“鄧寧-克魯格”效應(yīng)模型，國(guó)際化早期的 TCL 人曾經(jīng)從“蒙昧之峰”跌入“絕望之谷”，之后在懸崖峭壁上完成“鷹之重生”。而華為則在似乎與生俱來已步入“開悟之坡”的傳奇領(lǐng)袖任正非帶領(lǐng)下，一路風(fēng)雨兼程高歌猛進(jìn)營(yíng)收規(guī)模直接攀升至持續(xù)平穩(wěn)高原。
亂石穿空，卷起千堆雪。TCL 一往無前雙線作戰(zhàn)，多路并進(jìn)，路漫漫兮經(jīng)歷了“二萬五千里長(zhǎng)征”的時(shí)空拋物線。
（二）
TCL 多媒體轉(zhuǎn)型之旅
素履之往，不妨先素描一幅TCL多媒體（HK1070）主力部隊(duì)的轉(zhuǎn)戰(zhàn)行旅圖。
時(shí)間拉回到2003 年之前的國(guó)內(nèi)TV 市場(chǎng)，由 TOP3（TCL、長(zhǎng)虹、康佳）或曰BIG4（再加上創(chuàng)維）牢牢占據(jù)， 廝殺慘烈難分難解。
1998 年，長(zhǎng)虹第一代掌門人倪潤(rùn)峰曾經(jīng)發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的 “彩管囤積戰(zhàn)”，一舉奠 定四川長(zhǎng)虹在國(guó)內(nèi)TV 行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。但隨著 TCL“以速度沖擊規(guī)模”，在全國(guó)范圍內(nèi)自 建銷售渠道， 市場(chǎng)份額逐漸趕超 “帶頭大哥”，康佳、創(chuàng)維也紛紛復(fù)制跟進(jìn)，“渠道為王”也 不能申請(qǐng)專利， 這也一時(shí)分不清誰先誰后 CRT 賽道上究竟誰能領(lǐng)先半個(gè)身位，總之 BIG4 在 中國(guó)市場(chǎng)近身肉搏絞殺在一起， 戰(zhàn)況膠著，難分勝敗。
與 TCL 通過跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)而經(jīng)歷“鷹之重生”的轉(zhuǎn)型逆旅不同，長(zhǎng)虹在 CRT 躍遷 LCD 的行業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移浪潮中， 選擇了重金投資PDP（等離子），之后乏人問津一蹶不振日漸衰落。
康佳在液晶電視時(shí)代幾乎渾渾噩噩裹足不前無所作為，逐漸被邊緣化，其多元化業(yè)務(wù)（如手機(jī)）亦乏善可陳。
創(chuàng)維則泥足深陷于頻繁內(nèi)訌和人事震蕩，多年戰(zhàn)略搖擺之后其競(jìng)爭(zhēng)力似乎仍局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，Skyworth 品牌美則美矣，了則未了，依舊缺乏國(guó)際影響力。
TCL 在早期技術(shù)方向的選擇上也判斷錯(cuò)了方向，主要的技術(shù)積累在 PTV（背投電視）特別是 DLP（德州儀器芯片）上， 并購(gòu) Thomson 彩電業(yè)務(wù)獲得的技術(shù)專利，主要還是在 CRT 和 PTV/DLP 領(lǐng)域。
唯一技術(shù)方向選擇無比正確的國(guó)內(nèi)廠商恰恰是 BIG4 之外虎視眈眈的一家企業(yè)，Hisense。正應(yīng)了那句老話，船小好調(diào)頭。全球液晶電視時(shí)代全面來臨之時(shí)，中國(guó)彩電企業(yè)之中，海信的技術(shù)積累恰恰是最深厚最領(lǐng)先的，TOP3/BIG4 在技術(shù)上均被吊打。這種一枝獨(dú)秀的技術(shù)差距隨著 2009 年 TCL 堅(jiān)定不移重倉(cāng)投資 TFT-LCD 世代線才被逐漸抹平（此是后話在此不表）。
此時(shí)不妨冷眼旁觀分析一下 CRT 時(shí)代全球 TV 市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局：
全球領(lǐng)導(dǎo)者，國(guó)際標(biāo)桿品牌廠商有三家，三星、LG、飛利浦。其中，飛利浦彩電 OEM 業(yè)務(wù)大部分已被 TCL 兵團(tuán)吃下（這也是 TCL 勇闖海外發(fā)起大規(guī)模跨國(guó)并購(gòu)的底氣之一）。
第一梯隊(duì) BIG4, TCL、長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維，不同市場(chǎng)調(diào)研公司發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)略有差異，中國(guó)市場(chǎng) NO.1 的交椅基本上由這四家輪流坐莊。
第二梯隊(duì)包括海信、索尼、松下、東芝。 值得一提的是，日系廠商在中國(guó)市場(chǎng)早已非 BIG4 之?dāng)呈?，市?chǎng)份額日益淪陷，而海信則抓住歷史機(jī)遇在 LCD 時(shí)代彎道超車，成為早期國(guó)內(nèi)液晶電視市場(chǎng)當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
第三梯隊(duì)則包含海爾、廈華等廠商，包括后來被 TCL 收歸旗下的樂華等等。
路遙知馬力，“5234（五看兩找三定四配）”，我們嘗試運(yùn)用 IBM/華為的 BLM 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模 型來“管窺蠡測(cè)”TCL 掌舵人的戰(zhàn)略企圖心，在 BIG4 之間產(chǎn)品陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、TV 市場(chǎng) 3-5 年之后大概率會(huì)進(jìn)入一片紅海的歷史轉(zhuǎn)折時(shí)刻，TCL 的最高領(lǐng)袖靈魂人物李東生選擇了什么？
不是選擇囤積居奇，與國(guó)內(nèi)廠商大打價(jià)格戰(zhàn)， 內(nèi)斗窩里橫。
不是選擇在舒適區(qū)內(nèi)享受凈利潤(rùn)（當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)中要數(shù) TCL 的利潤(rùn)率指標(biāo)最好），起碼再舒舒服服過上 3-5 年好日子。而是選擇海外并購(gòu)，在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來與三星、 LG 這些全球標(biāo)桿企業(yè)在全球范圍內(nèi)配置資源大打“遼沈淮海平津戰(zhàn)役”，在全球市場(chǎng)的廣闊賽道上進(jìn)行“風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量”的公開競(jìng)技逐鹿問鼎。
這份坦蕩胸懷，這份魄力胸襟，當(dāng)世幾人能及？
撥劍四顧心茫然，將登太行雪滿山。當(dāng) TCL 周邊諸多友商的實(shí)力家底皆和 TCL 幾乎差不多不分伯仲的時(shí)候，TCL 毅然選擇了月亮而不是六便士，選擇了詩和遠(yuǎn)方的田野而不是眼前的茍且。
掌門人的心胸和格局決定了這一切。是他們決定了標(biāo)桿企業(yè)的命脈走向和歷史命運(yùn)。
而事實(shí)上， =在吃螃蟹之前，TCL 并非毫無準(zhǔn)備。
TCL 掌舵人早已在歐美各落下一枚棋子，并非“閑棋冷子”，而是“草蛇灰線、伏脈千里”的大丘壑、大文章。
2002 年，TCL “鐵騎突出”以 820 萬歐元閃電收購(gòu)已有 113 年歷史的德國(guó)老牌家電企業(yè) Schneider，TCL 向德國(guó)派駐了高級(jí)管理人員。
2003 年，TCL 又通過 Lotus Pacific 以數(shù)百萬美元收購(gòu)了美國(guó)GoVedio,同時(shí)也向美國(guó)派駐了高級(jí)管理人員。
而最早可以追溯到 1999 年，TCL 通過法律手段捍衛(wèi)自身權(quán)益，控股了 Lotus Pacific。
在這個(gè)貌似漫不經(jīng)心實(shí)則意味深長(zhǎng)的先手布局過程中，TCL 培養(yǎng)了最早的一批國(guó)際化管理人員，比如 Laurence L.、Vincent Y.等，很難想象，如果沒有他們的歷史存在，之后在 TTE 歐洲業(yè)務(wù)搖搖欲墜幾乎瀕臨絕境的時(shí)候，TCL又該如何應(yīng)對(duì)？
但即便是這樣，戰(zhàn)前準(zhǔn)備依然不夠充分，后來究竟又發(fā)生了什么？
后來發(fā)生的事情，已經(jīng)被寫進(jìn)了諸多商學(xué)院 MBA 案例，在“不識(shí)廬山真面目” 的某些迂 腐業(yè)內(nèi)人士看來自然是收購(gòu)失利的反面教材。
在摩根士丹利、麥肯錫、 BCG、KPMG 這些全球頂尖投行和咨詢機(jī)構(gòu)作為己方Advisors 全力助陣且背書明示并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，TCL 掌門人為何依然義無反顧選擇簽訂《Combination Agreement》主合同及二十七個(gè)子協(xié)議，之后的 Consolidation 和 Integration 之路為何如此艱辛？說好的 Synergy 呢？全球協(xié)同效應(yīng)都去哪兒了？
塵封十多年之后，我們?cè)跁r(shí)空隧道中凝望審視這樁彼時(shí)轟動(dòng)全球的并購(gòu)交易（內(nèi)部代號(hào) “泰山項(xiàng)目”），一條歷史公認(rèn)的根因解密乃是，行業(yè)劇變。
彩電行業(yè)從 CRT 時(shí)代向 LCD 時(shí)代的升級(jí)躍遷，恰恰發(fā)生在了 2004-2005 年，忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開。
基于 CRT 產(chǎn)品線的所有預(yù)期協(xié)同效應(yīng)（收入、制造、采購(gòu)、供應(yīng)鏈乃至流程與IT）在這股巨浪來襲之下幾乎被瞬間吞噬于無形。
即便如此，歷史之波濤洶涌依然無法吞噬 TCL 人的努力。如同海明威名著《老人與?！?nbsp;中的那位“心之所善雖九死猶未悔”與命運(yùn)的大鯊魚殊死搏擊的圣地亞哥老人，TCL 當(dāng)年究竟作出了哪些艱苦卓絕的努力？
2005 年 10 月，TCL 與麥肯錫團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作，正式啟動(dòng) TTE 歐洲業(yè)務(wù)扭虧項(xiàng)目。筆者適逢其會(huì)從 TTE 總部戰(zhàn)略企劃中心被外派至巴黎全程參與了 Feature Map（產(chǎn)品功能導(dǎo)航圖） 模塊的項(xiàng)目交付，歷史結(jié)果無情的告訴我們，McKinsey 精心謀劃的Turnaround 扭虧策略最 終也未能按原計(jì)劃落地實(shí)施化腐朽為神奇，創(chuàng)造奇跡挽救 TTE 歐洲的歷史命運(yùn)。
2006 年 7 月， TTE 歐洲跌跌撞撞走到了破產(chǎn)重組的邊緣，Restructuring 大幕拉開，還 是 McKinsey 團(tuán)隊(duì)，再度操刀評(píng)估各種 Scenario、Valuation 及 Solution，“群山萬壑赴巴 黎”，TCL 之前儲(chǔ)備的所有在此危難困局之下可以任用的國(guó)際化管理人才幾乎傾巢而出前赴后繼增援一線，其中尤以“VFL 鐵三角”為核心代表（歷史不應(yīng)磨滅 “至暗時(shí)刻”他們飛蛾撲火蠟炬成灰艱苦卓絕的努力）。
2007 年 TCL 多媒體新歐洲業(yè)務(wù)中心宣告成立，新歐洲管理層創(chuàng)新性的提出Borderless Concentration（無邊界集中）跨國(guó)組織體系架構(gòu)理念，TCL 歐洲業(yè)務(wù)得以一舉扭虧為盈（然而究其實(shí)質(zhì)，賬面盈利是由東歐的 OEM 業(yè)務(wù)所帶來，西歐市場(chǎng)依然浮虧，只是組織精簡(jiǎn)瘦身之后虧損幅度與老歐洲相比大幅收窄），至此 TCL 終于歷經(jīng)艱辛走出國(guó)際化巨虧漩渦（同一歷史時(shí)期一度以百萬美元年薪請(qǐng)出在飛利浦連續(xù)工作 28 年之久的資深華裔高管梁耀榮空降 TTE 主持大局穩(wěn)定軍心），負(fù)面輿情形勢(shì)漸趨緩和。
痛定思痛，痛何如哉？TCL 國(guó)際化并購(gòu)轉(zhuǎn)型究竟獲得了什么？
筆者認(rèn)為，至少有以下五點(diǎn)千金不換的重大裨益：
一是獲得了歷史悠久的兩大國(guó)際品牌，歐洲的 Thomson 和北美的RCA，在十多年后美國(guó)政府以國(guó)家行為徹底斷供絞殺華為的“逆全球化”背景映襯下，這種進(jìn)可攻退可守的多元品牌布局優(yōu)越性的戰(zhàn)略前瞻性顯露無遺，相對(duì) TCL 自主品牌而言，RCA 在北美市場(chǎng)被美國(guó)人完全封殺的可能性就會(huì)低很多，當(dāng)然極端情況下也不排除美國(guó)政府殺雞取卵的 Scenario。
二是打通了全球渠道，并購(gòu)之初，TTE 與Thomson 的歐洲及北美銷售公司簽署的只是代理協(xié)議，其后為了迅速扭虧直接花大價(jià)錢完整收購(gòu)了歐美銷售組織。盡管這個(gè)組織相當(dāng)老邁臃腫，但是 TCL 依然“借船出?！鲍@得了覆蓋歐美廣闊大市場(chǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)精英骨架，撒下了日后國(guó)際營(yíng)銷精耕細(xì)作的火種。
三是構(gòu)筑了基于全球的產(chǎn)能布局，包括歐洲的波蘭和北美的墨西哥，特別是在昔年老歐洲破產(chǎn)重組階段現(xiàn)金流極端困難幾乎斷炊的情況下，TCL 依然選擇保留了波蘭工廠， 十多年后再看這一步棋，不能不說是高瞻遠(yuǎn)矚意義深遠(yuǎn)——波蘭工廠的產(chǎn)能，可以圓融輻射到東歐、 中亞的諸多國(guó)家，乃至與多年之后國(guó)家“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略無縫鏈接不謀而合。
四是研發(fā)能力，雖然TCL 獲取彩電鼻祖Thomson 的交叉專利授權(quán)以CRT 和 PTV/DLP 技術(shù)路線為主，但在工業(yè)設(shè)計(jì)方面， 一舉囊獲屢屢斬獲紅點(diǎn)、Janus 等國(guó)際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的 Tim Thom 團(tuán)隊(duì)， 使得 TCL 的國(guó)際范時(shí)尚感大增。
五是組織活力，這一點(diǎn)其實(shí)尤為關(guān)鍵。多年后細(xì)細(xì)思量深度剖析，緣何 TCL 掌舵人在全球頂級(jí) Advisors 明示泰山項(xiàng)目交易風(fēng)險(xiǎn)的情況下依然落子無悔？竊以為，除了中法關(guān)系政治意義之外，以國(guó)際化并購(gòu)轉(zhuǎn)型刮骨療毒削平內(nèi)部山頭，統(tǒng)一內(nèi)部思想認(rèn)知恐怕是一大主因。 坦率的說，TCL 多媒體在并購(gòu) Thomson 彩電業(yè)務(wù)之前，內(nèi)部山頭林立，派系紛爭(zhēng)不斷，即便 是在 18 個(gè)月的并購(gòu)整合期內(nèi)，依然是你方唱罷我方登場(chǎng)，TTE 總部“城頭變換大王旗”。但是沒關(guān)系，國(guó)內(nèi)的這幫驕兵悍將各路諸侯山大王們，舞臺(tái)交給你們（登場(chǎng)順序誰先誰后都沒 關(guān)系），你們可以盡情表演施展渾身解數(shù)，只要能夠協(xié)同整合扭虧為盈。但歷史無情的證明， 誰上場(chǎng)都無濟(jì)于事，不分派系。 舒適區(qū)內(nèi)的好日子到頭了，所有人從零開始，都要認(rèn)真學(xué)習(xí) 英語（甚至法語），都要學(xué)會(huì)和外國(guó)人溝通交流（這是最起碼最基本的要求），先知道外國(guó)人說什么，然后再談 Solution。否則， 全球最大彩電企業(yè) TTE 就會(huì)持續(xù)虧損， 甚至倒閉。歷史證明，削平所有山頭之后的層層厚土壘起一座巍峨泰山，TCL 在泰山絕頂?shù)膽已虑捅谥希罱K打通任督二脈完成“鷹之重生”。這無疑是李東生的大智慧。
正如龍永圖先生所評(píng)價(jià)的，“如果 TCL 在緊要關(guān)頭打了退堂鼓、敗下陣來，后來者走出國(guó)門的信心很可能被摧毀。TCL 扛下來了，而且做好了。這證明中國(guó)企業(yè)是可以走出去的。 它對(duì)中國(guó)企業(yè)的自信心建設(shè)，意義重大。”
漫揾英雄淚，誰解其中味？寥寥幾句所濃縮的，乃是一部 TCL 國(guó)際化征途血淚史。如同中央紅軍二萬五千里長(zhǎng)征，血染湘江之后在包圍圈內(nèi)不得不四渡赤水。當(dāng)年的紅一方面軍指戰(zhàn)員中，基層戰(zhàn)士乃至中層干部一定也很難理解為什么部隊(duì)要忽東忽西穿插迂回，甚至也會(huì) 猶疑不定，但歷史的塵埃落定，充分證明了四渡赤水守正創(chuàng)新方略的正確性，毛主席的神來之筆成為被載入史冊(cè)的偉大戰(zhàn)略部署。
2006 年，李東生在 TCL 內(nèi)部第一次發(fā)表《鷹的重生》署名文章，從時(shí)間軸上看，這比任正非 2012 年在華為內(nèi)部第一次提出“熵增”的概念還要早 6 年。在如何對(duì)抗組織慣性組織惰性組織熵增這一根因問題上，英雄偉岸的老船長(zhǎng)和掌舵人的思路終究不謀而合。
TCL 中流擊水浪遏飛舟的國(guó)際化征程，對(duì)于中小企業(yè)出海，同樣具有深遠(yuǎn)的指導(dǎo)意義— —至少需要從“散兵游勇式”游擊戰(zhàn)，奮進(jìn)升級(jí)到“諾曼底登陸”作戰(zhàn)，再適度加上一點(diǎn)“亮劍”精神?！冈斠娮疚摹吨行∑髽I(yè)海外戰(zhàn)略：營(yíng)銷破繭式》（《世界經(jīng)理人》雜志 2020 年 3-4 月合刊）」從 TCL 電子（HK1070）發(fā)布的 2020 年報(bào)關(guān)鍵數(shù)據(jù)來看，TCL 國(guó)際化已結(jié)出階段性累累碩果，特別是歐美市場(chǎng)地位取得可喜可賀的重大突破。
TCL 全球 TV 市場(chǎng)份額達(dá) 10.7%，穩(wěn)居三甲。全球液晶電視市場(chǎng)份額達(dá) 10.9%，排名第二。 中國(guó)市場(chǎng) TV 銷售額市占率達(dá) 13.5%，排名第二。北美市場(chǎng)銷量市占率排名第二，法國(guó)市場(chǎng)銷量市占率排名第三。TCL 全球 TV 銷量達(dá) 2393 萬臺(tái)，全球產(chǎn)能布局 2700 萬臺(tái)。
以上數(shù)據(jù)的達(dá)成，不啻為幾代 TCL 人逆水行舟努力奮斗血汗凝結(jié)的成果，特別是在北美、歐洲的本土市場(chǎng)，對(duì)于 C 端的耐用消費(fèi)品而言，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要最終贏得消費(fèi)者心智， 除了本地化扎根，一招一式不折不扣深耕品牌、渠道與服務(wù)，實(shí)質(zhì)上并沒有其它省心省力的快捷方式——“不知不覺把他鄉(xiāng)，當(dāng)作了故鄉(xiāng)”，一代代披星戴月奔赴歐美的 TCL 人，向您們 （和您們的家人）致敬！
Anyway, TCL 已經(jīng)實(shí)現(xiàn)“國(guó)際化（或曰全球化）”了嗎？
Not yet, TCL人，永不止步，此時(shí)此刻，依然在路上！
（三）
TCL 通訊轉(zhuǎn)型之旅
“左手曾國(guó)藩，右手韋爾奇”，對(duì)于掌舵人而言，在 TCL 國(guó)際化的征途上，TCL通訊始終是一支不容忽視的特殊力量。如同曾國(guó)藩初創(chuàng)湘軍之時(shí)旗下兩支遙相呼應(yīng)的股肱勁旅，東方不亮西方亮，意義深遠(yuǎn)且悠長(zhǎng)。
2006-2007 年 TCL 多媒體受困于歐洲業(yè)務(wù)破產(chǎn)重組危如累卵之時(shí)，TCL通訊在Top Management劉飛和郭愛平等核心領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)下， 出人意料順利完成Restructuring并率先扭虧為盈，TCL 國(guó)際化陣營(yíng)初傳捷報(bào)，極大緩解了其時(shí) TCL 集團(tuán)所面臨的“樹欲靜而風(fēng)不止”、 “山雨欲來風(fēng)滿樓”輿論壓力， 為 TCL 在特殊歷史時(shí)期贏得價(jià)值連城的喘息緩沖之機(jī)。
從 2009 年開始，TCL 通訊正式進(jìn)入“G 時(shí)代”，2015 年尖峰時(shí)刻曾一度力壓華為摘得國(guó)產(chǎn)手機(jī)海外銷量第一的桂冠（以筆者親歷其間之組織洞察平心而論，就 TCL 兩支整編勁旅的國(guó)際化精銳程度而言，TCL 通訊比之 TCL 多媒體， 實(shí)則有過之而無不及）。
然而月盈則虧，隨著2016年 TCL 通訊（HK2618）從香港聯(lián)交所退市，TCL 通訊陷入持續(xù)動(dòng)蕩戰(zhàn)略搖擺的泥沼之中，2017 年 TCL 集團(tuán)所持有的 49%股份轉(zhuǎn)讓給多家戰(zhàn)略投資者之時(shí)其整體交易估值比一年前私有化時(shí)近百億市值縮水 90%。
2020 年， TCL 移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)再度回歸 TCL 電子（HK1070）大本營(yíng)，TCL 手機(jī) 5G 時(shí)代再出發(fā)，路漫漫兮其修遠(yuǎn)矣。
據(jù) TCL 電子（HK1070）2021 年中期報(bào)告數(shù)據(jù)顯示， 上半年 TCL 智能移動(dòng)、連接設(shè)備及服務(wù)總銷售量同比增長(zhǎng) 37.7%至 1470 萬臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售收入 70.9 億港元， 老樹發(fā)新芽，顯示出強(qiáng)勁復(fù)蘇勢(shì)頭。誠(chéng)然， 這一數(shù)字距離其巔峰時(shí)期的高光業(yè)績(jī)水平依然有巨大差距，尤其是在全球手機(jī)市場(chǎng)格局已悄然發(fā)生重大變化的一片紅海之中。
遙望蘋果三星， 追擊 OV 華米， TCL 人，敢問路在何方？
路在腳下！
（四）
TCL 科技復(fù)興之旅
子在川上曰，逝者如斯夫。就 TCL 集團(tuán)（SZ000100）整體而言，其轉(zhuǎn)型路徑同樣步步驚心。
2005 年， TCL 集團(tuán)險(xiǎn)象環(huán)生之下以逾 14 億元的交易價(jià)格斷然出售 TCL 國(guó)際電工給法國(guó) 羅格朗集團(tuán)以補(bǔ)充現(xiàn)金流，可謂“斷臂求生”。
2007 年， TCL 集團(tuán)在歐洲業(yè)務(wù)巨虧重組導(dǎo)致連續(xù)兩年 ST 面臨深交所摘牌的極端不利形勢(shì)下再度悲情出售其時(shí)仍需要集團(tuán)資源持續(xù)供血的 TCL 電腦業(yè)務(wù)（股權(quán)交易價(jià)格僅 6000 萬元），則可謂“斷臂保殼”。
2009 年，TCL 掌門人李東生在 TCL 國(guó)際化驚險(xiǎn)危局稍顯緩和的情勢(shì)之下毅然亮劍， 石破天驚力排眾議以 245 億元的動(dòng)魄驚心大手筆投資華星光電，其中深圳市政府（通過“深超科技”）持股 50%。此舉一度引發(fā) TCL 內(nèi)外巨大爭(zhēng)議乃至輿論大放闕詞。
星光不問趕路人，10 年之后的歷史事實(shí)證明， 真理往往掌握在少數(shù)人手中。2019 年，TCL 集團(tuán)發(fā)布公告， 宣布聚焦半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)，剝離終端產(chǎn)品及其它非核心業(yè)務(wù)， SZ000100 重組更名為 TCL 科技。一連串眼花繚亂令業(yè)界咋舌的股權(quán)資本運(yùn)作之后，TCL 的戰(zhàn)略藍(lán)圖雄 心壯志愈發(fā)清晰一覽無余?！吧掀录佑?、追趕超越、全球領(lǐng)先”，2021 年上半年 TCL 科技更是錦上添花交出了一份靚麗無匹的成績(jī)單，營(yíng)收 743 億元（同比增長(zhǎng) 153.3%），凈利潤(rùn) 92.5 億元（同比增長(zhǎng) 7.65 倍），其中被譽(yù)為國(guó)內(nèi)“面板雙雄”之一的 TCL 華星貢獻(xiàn)營(yíng)收 408 億元 （同口徑同比增長(zhǎng) 93.6%），凈利潤(rùn) 66.1 億元，進(jìn)入名副其實(shí)的面板利潤(rùn)黃金收割期。
更令人振奮的是，2020 年 TCL 科技旗下 TCL 華星宣布收購(gòu)三星蘇州產(chǎn)線，交易對(duì)價(jià) 10.8 億美元。一時(shí)滿座皆驚。
這意味著， TCL 與三星深度綁定戰(zhàn)略合作關(guān)系。
TCL 華星， 是三星的供應(yīng)商。三星，是 TCL 華星的股東。
TCL 電子，與三星電子，在全球 TV 市場(chǎng)上，赫然又是 NO.3 與 NO.1 針尖對(duì)麥芒不折不扣惺惺相惜擁有不同核心價(jià)值主張的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
“數(shù)字化時(shí)代， 連接大于擁有”。
這一切如此精細(xì)微妙，這一切又如此和諧美好。 原本以為只不過是“缺芯少屏”背景板上“波特五力”模型貫穿橫軸的后向一體化戰(zhàn)略舉措，孰料“見龍?jiān)谔铩贝箝_大合打破邊界縱橫捭闔創(chuàng)新重塑了 TFT-LCD 液晶顯示產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈。
陳春花老師極力倡導(dǎo)的“協(xié)同共生”理論，第一次在 B2B2C 傳統(tǒng)大型制造業(yè)中，找到了一個(gè)近乎完美生動(dòng)活潑的價(jià)值鏈生態(tài)圈范例。
在這一鮮活范例中， 我們欣喜的看到，以 TCL 為代表生龍活虎的中國(guó)制造力量，在全 球產(chǎn)業(yè)鏈乃至生態(tài)圈中的話語權(quán)“芝麻開花節(jié)節(jié)高”日益提升令人矚目，堅(jiān)定不移向著“中國(guó)制造 2025”、“中華民族偉大復(fù)興”的宏偉目標(biāo)努力奔跑。
今天下英雄，唯使君與操耳。
TCL，在連接 Samsung，雙雄協(xié)同，共生中。
虎踞龍盤今勝昔，若非企業(yè)領(lǐng)袖（及其核心團(tuán)隊(duì)）有著高瞻遠(yuǎn)矚把握行業(yè)規(guī)律穿透產(chǎn)業(yè)周期的清晰洞察力，舉世皆濁我獨(dú)醒雖千萬人吾往矣的價(jià)值主張和戰(zhàn)略定力，何以能行穩(wěn)致遠(yuǎn)而至鼎足之勢(shì)大成矣？
潮平兩岸闊，風(fēng)正一帆懸。TCL 成立 40 周年之際，曾經(jīng)的 TCL 小兵，謹(jǐn)以此文祝福 TCL， 鷹擊長(zhǎng)空，虎嘯獅吼，未來更好更精彩！
百思特助力中國(guó)企業(yè)“以變革 謀未來”！
