從公司管理層面完成了從發(fā)現(xiàn)價值到實現(xiàn)價值的管理閉環(huán)，從業(yè)務(wù)執(zhí)行層面有效解決了業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行力和個人能力不平衡的矛盾，從根本上提升了決策和執(zhí)行的效率。

北京城建是大型綜合性建筑企業(yè)集團，資產(chǎn)總額3398億元，市場合同額首破2400億元，營業(yè)收入首破1400億元（2021年數(shù)據(jù)），集團綜合實力躍升至中國企業(yè)500強第183位。

據(jù)2022年度美國 《工程新聞記錄（ENR）》“全球最大250家承包商”榜單最新發(fā)布，北京城建集團排名由2021年的第14位上升至第13位，在中國企業(yè)中位列第10位，營業(yè)額及排名均創(chuàng)歷史最好水平。在同期發(fā)布的“全球最大250家國際承包商”榜單中，北京城建集團排名由去年的第109位躍升到第98位，首次躋身國際百強，在79家上榜中國企業(yè)中位列第26位。

“全球最大250家承包商”榜單

“全球最大250家國際承包商”榜單

奮發(fā)思變，把握戰(zhàn)略機遇期

北京城建集團于2010年3月份成立國際事業(yè)部，在開拓海外市場上摸索良久，從2016年開始響應(yīng)國家一帶一路的號召，積極進行海外業(yè)務(wù)布局。國際事業(yè)部作為集團國際業(yè)務(wù)板塊的牽頭單位，定位于“全球最具價值的建設(shè)綜合服務(wù)商”，承擔(dān)了集團在國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“引領(lǐng)、組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新”的職能與定位，在國際化的進程中探出一條新路，進一步提升城建集團國際化水平。

國際事業(yè)部戰(zhàn)略定位

建筑企業(yè)國際化的老大難

眾所周知，建筑產(chǎn)品絕大多數(shù)屬于公共產(chǎn)品，具有功能性強、差異化大、空間固定、露天作業(yè)多、生產(chǎn)周期長、人機料流動性大、成本影響因素較多等特點。另外，受建筑業(yè)行業(yè)門檻低、勞動密集等因素影響，建筑市場項目規(guī)模大，毛利低，競爭激烈。這些決定了建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理具有很大難度，必須要走出一條內(nèi)涵集約化的高質(zhì)量發(fā)展之路。

擺在北京城建國際部面前的難題就是：如何承接集團的戰(zhàn)略發(fā)展要求，快速完成全球化布局的同時，快速匹配相應(yīng)的組織體系能力，從過去依賴于援建項目走向市場化競爭的國際投標，從同質(zhì)化競爭走向特色產(chǎn)品解決方案，從機會型項目拓展到價值區(qū)域的主動布局，戰(zhàn)略深耕，從項目中獲取管理效益和利潤空間，充分利用“一帶一路”倡議空間，實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級，變成了行業(yè)內(nèi)企業(yè)管理需要突破的新焦點。

在城建國際部下定決心引入外腦開展海外體系變革的決策期間，百思特管理層和城建國際部高層展開了充分的互動和交流碰撞，特別在深度把脈之后，提出六大變革理念以解決國際部變革管理中的迷茫，即：

1. 從機會主義的項目到基于解決方案產(chǎn)品化的主動市場拓展；

2. 從快速響應(yīng)客戶需求到引導(dǎo)客戶需求并實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造；

3. 從解決生存問題的靈活作戰(zhàn)方式到力出一孔打大戰(zhàn)的組織；

4. 從差異化業(yè)務(wù)模式到相對可復(fù)制標準組件式產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式；

5. 從被動響應(yīng)式業(yè)務(wù)流程模式向主動的規(guī)劃和計劃指揮轉(zhuǎn)型；

6. 從綜合能力要求高的人才需求到專業(yè)化人才組合作戰(zhàn)方式。

走出去：從做項目上升到經(jīng)營國家

企業(yè)的發(fā)展過程中，始終是以戰(zhàn)略為方向，營銷為龍頭，城建國際部調(diào)研中暴露的問題也充分的說明了這一點。經(jīng)過雙方項目組的充分研討，最終制定了“戰(zhàn)略梳理，組織調(diào)整，營銷先行，流程規(guī)劃，產(chǎn)品打造，交付集成”的分階段逐次展開的項目方針，同時注重過程中的人才培養(yǎng)和IT固化，才能圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展不斷的夯實組織能力。

變革路線設(shè)計

顧問團隊進一步細化了項目整體路線，從戰(zhàn)略梳理，組織優(yōu)化，延伸至市場、銷售、供應(yīng)鏈以及人力資源四大體系構(gòu)建。

傳統(tǒng)海外開拓市場的模式是做項目，項目結(jié)束了，人就回來了。中國大部分工程企業(yè)仍舊停留在依靠國家政策福利、融資能力等條件上，業(yè)務(wù)上缺乏足夠的市場競爭力。當(dāng)政治、資本因素掉鏈子，項目就面臨垮掉。而一個項目如果有風(fēng)險，整個企業(yè)在這個國家的投入就會打水漂。所以，一個項目的虧損極有可能引起連鎖效應(yīng)，甚至導(dǎo)致企業(yè)本部的顛覆式虧損。

所以企業(yè)必須不斷提升技術(shù)、盈利、管理能力，要從依賴政策、政府升級為具有市場競爭力的企業(yè)公民，要從經(jīng)營項目上升到經(jīng)營國家。

百思特顧問團隊從國際化戰(zhàn)略梳理、區(qū)域市場策略到營銷能力升級三個維度，為北京城建國際事業(yè)部量身打造了一套組織變革和營銷體系方案。

首先，百思特建立了一套適合城建國際部的MM（Market Management）管理流程，等于出海開拓先有了一份航海圖。即結(jié)合行業(yè)分析報告，鄧白氏風(fēng)險評估報告以及一線信息收集，進行海外市場洞察和風(fēng)險剖析，從政治、經(jīng)濟、文化、安全等多方面掃描，利用標桿企業(yè)的市場管理模型，“五看三定四配”篩選出適合北京城建國際事業(yè)部的價值區(qū)域和價值國家。

MM（Market Management）管理流程

謀定而后動，打開目標市場局面

北京城建出海之初，就面臨眾多中字號建筑企業(yè)在海外深耕多時的局面，如何以弱勝強贏得生存空間，就必須進行差異化競爭。通過市場和競品分析，百思特顧問團隊提出提煉北京城建國際事業(yè)部的核心競爭力，打造拳頭產(chǎn)品和解決方案，以事業(yè)部方式推進，在取得初步突破之后，再不斷復(fù)制出其他幾大產(chǎn)品線的思路。

過往北京城建集團在機場建設(shè)領(lǐng)域具有明顯優(yōu)勢，在國內(nèi)承建過首都機場在內(nèi)的一系列機場項目，而在海外，馬爾代夫國際機場項目的“吹沙填海”技術(shù)更是聞名業(yè)界。

因此，雙方通過市場洞察、整體解決方案設(shè)計、營銷策略制定、產(chǎn)業(yè)鏈整合、品牌拓展等手段，設(shè)計出一站式機場建設(shè)方案，并進行了機場產(chǎn)品線未來三年的拓展規(guī)劃。僅僅在亞太區(qū)域便發(fā)掘出未來五年多達二十幾處的擴建機會點、2000多億的市場藍海，為北京城建國際事業(yè)部未來的發(fā)展尋求了一條獨具特色的戰(zhàn)略路徑。

機場建設(shè)內(nèi)容分析

工欲善其事，必先利其器

通過跟專家的分析碰撞之后，可以看到機場建設(shè)鏈條非常復(fù)雜，面向國際客戶如何以“機場建造解決方案專家”的形象出現(xiàn)，需要補齊作為整包商的價值鏈。因此，從集團抽調(diào)機場專家，從外部補齊合作伙伴，深度設(shè)計機場設(shè)計的價值錨點，組織形式和資源變成為機場產(chǎn)品型設(shè)計的重點。

在解決了“在哪里打”的戰(zhàn)略問題和“拿什么打”的產(chǎn)品問題之后，最后問題集中在了“怎么打”。北京城建國際事業(yè)部在百思特咨詢團隊的幫助下升級了整個營銷體系，引入了標桿LTC（Lead to Cash）銷售項目管理流程，實現(xiàn)銷售對準交付，交付對準驗收，驗收對準回款，通過端到端的項目管理和鐵三角（銷售、技術(shù)、交付）協(xié)同，將項目各相關(guān)方很好的黏合在一起為項目開拓和經(jīng)營質(zhì)量負責(zé)。通過前端提升中標率，后端遏止“滴冒跑漏”，使項目利潤和周轉(zhuǎn)納入可控范圍，整體提升了項目運作水平和項目質(zhì)量。

業(yè)績突飛猛進

業(yè)績增長：

LTC流程提升了線索獲取量，機會點轉(zhuǎn)化量，中標率因為營銷動作前置，也從最初的20%提升到2018年的33%，極大的增強了營銷能力，有力的支撐了業(yè)務(wù)十倍的增長（2016年營收16億到2020年150億+）。

2017年到2021年，北京城建國際部機場事業(yè)部了陸續(xù)獲得了香港國際機場第三跑道客運大樓和站坪工程，馬爾代夫維拉納國際機場改擴建項目，巴基斯坦瓜達爾新國際機場項目，孟加拉希萊特奧斯瑪尼國際機場等多個具有國際影響力的大型項目。

香港國際機場擴建項目

馬爾代夫維拉納國際機場改擴建項目

巴基斯坦瓜達爾新國際機場項目

孟加拉希萊特奧斯瑪尼國際機場

組織能力提升：

北京城建國際部變革項目中通過體系化，流程化組織的建設(shè)，通過大量實景化的訓(xùn)戰(zhàn)，一批批的人才在變革項目中干中學(xué)，學(xué)中干，同時強化了戰(zhàn)略思維，經(jīng)營意識，流程化管理思維和對工具的掌握，最終走向一線領(lǐng)導(dǎo)崗位，及時的填補了業(yè)務(wù)增長所需的技術(shù)骨干和干部團隊，有力的支撐了業(yè)績和組織能力的跨越式提升，帶來了顯著的管理收益。

品牌影響:

廈門大學(xué)管理學(xué)院劉院長曾對北京城建國際事業(yè)部戰(zhàn)略營銷變革項目評價道：“本案例是國內(nèi)管理咨詢機構(gòu)輔導(dǎo)國企深化海外市場的成功探索。伴隨著中國商品和勞務(wù)的國際化程度越來越高，我國國內(nèi)優(yōu)秀的管理能力也在不斷向海外輸出。”

時代在發(fā)展，各種管理思想也是在不斷迭代升級，營銷的思維模式也不例外，身處傳統(tǒng)的建筑行業(yè)，尤其肩負“走出去”重任的國際工程承包企業(yè)，為有效應(yīng)對內(nèi)外部風(fēng)險，管理思維也要跟得上，主動提升管理、轉(zhuǎn)變認知，最終目的就是要獲得客戶的認可，幫助客戶實現(xiàn)價值的同時實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營效益。