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百思特咨詢反脆弱系列(五):戰(zhàn)略定位對(duì)反脆弱的重要性

2020/3/16 9:30:49


如何快速打造自身的反脆弱性,例如快速提升組織活力、快速打造成為反脆弱的組織等,但“冰凍三尺非一日之寒”。中國企業(yè)存在一個(gè)普遍問題就是都很短壽,這到底是什么原因呢?其實(shí),我們的企業(yè)經(jīng)歷了中國改革開放以來快速發(fā)展的紅利,大量企業(yè)都是“風(fēng)口上的豬”,風(fēng)停了才知道自己不會(huì)飛,浪退去才知道自己在裸泳,在這種發(fā)展過程中形成了什么都希望快速得到一個(gè)結(jié)果的快餐習(xí)慣,哪里有風(fēng)口就往哪里去,都是“追風(fēng)少年”,哪個(gè)行業(yè)賺錢做哪個(gè),根本不顧及企業(yè)自身的基因與能力,反而在自己的主業(yè)上沒有打造出足夠強(qiáng)大的競爭力,這樣的企業(yè)自然是脆弱的。即使本次疫情對(duì)很多行業(yè)形成了巨大的沖擊,但是行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)者必然會(huì)更強(qiáng),因?yàn)檫@些企業(yè)都在某一個(gè)領(lǐng)域?qū)W⒌纳罡硕嗄?,并且一直在投入資源不斷增強(qiáng)自身的核心競爭力,構(gòu)建了很強(qiáng)的護(hù)城河。當(dāng)然這個(gè)不是全部原因,也不因此就必然成功,但是還是值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)就是我們今天要和大家分享的主題——保持戰(zhàn)略定力。




任正非:不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上,消耗戰(zhàn)略競爭力量,要有戰(zhàn)略耐性


微信圖片_20200324092451.jpg


機(jī)場,華為的廣告

(這是一個(gè)非洲的瓦格尼亞人在捕魚,他用樹枝編織的一個(gè)網(wǎng),在一個(gè)驚濤駭浪中捕魚,他如果不是站在恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn),用恰當(dāng)?shù)慕嵌群土α?,他很快就被大浪卷走了。?/span>


這是在深圳機(jī)場的華為廣告 ,他用瓦格尼亞人在剛果河中捕魚的圖片,表達(dá)了一個(gè)始終貫徹在華為的戰(zhàn)略實(shí)踐中的一個(gè)思想,就是集中戰(zhàn)略資源把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì),保持戰(zhàn)略聚焦。


華為一直保持將營收的10%-15%投入在研發(fā)上,近年來每年研發(fā)投入幾百億,再加上500-600億市場、服務(wù)費(fèi)用,這是千億級(jí)的投入,持續(xù)多年年攻擊同一城墻口,密集投資,(范弗里特彈藥量)。最終在大數(shù)據(jù)方向走到了世界前列,這個(gè)就是華為的戰(zhàn)略定力,并給予持續(xù)的壓強(qiáng)原則和針尖突破。這些年華為在其他地方投入能不能成功,我想也可能獲得成功,但是華為始終堅(jiān)持的是在自己的主航道上投入,為什么呢?


二十多年來抵制各種誘惑是企業(yè)最大的困難。華為這么大的隊(duì)伍及力量,隨便攻擊一個(gè)目標(biāo),都很容易獲得成功。但是容易誘使主管們急功近利,分散攻擊的目標(biāo)。任正非曾經(jīng)說 :“怎么使我們的高級(jí)干部主動(dòng)抵制偏離主航道的利益誘惑呢?就是要樹立公司的遠(yuǎn)大目標(biāo),樹立成為世界產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的宏偉目標(biāo),以實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)大目標(biāo)作為高級(jí)干部的個(gè)人目標(biāo),而不把個(gè)人的名譽(yù)、出人頭地,以及個(gè)人的權(quán)力和利益看得很重。聚焦主航道,就是聚焦大方向,聚焦公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)。我們堅(jiān)持在大機(jī)會(huì)時(shí)代,拒絕機(jī)會(huì)主義的方針。堅(jiān)持戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上的方針?!?/p>


什么是戰(zhàn)略定力?


【戰(zhàn)略聚焦】:清晰自己該做什么,不該做什么,尤其對(duì)中小企業(yè),資源是有限的,做好一個(gè)事情已經(jīng)很不容易了。


【戰(zhàn)略信心】:對(duì)自己的選擇有信心,只有有信心才能夠不飄忽不定,我們看到很多企業(yè)唯一不變的就是變化,反思沒有錯(cuò),調(diào)整也沒有錯(cuò),但是要有堅(jiān)持既定的方向與使命。


【戰(zhàn)略耐性】:堅(jiān)持不是短期的,而是長期的。很多企業(yè)因?yàn)闆]有戰(zhàn)略信心而變化、或者因?yàn)閼?zhàn)略不聚焦而變化,一件事情短期不出成果就想著換方向、找新領(lǐng)域,我們前面提到華為幾十年都堅(jiān)持在一個(gè)領(lǐng)域持續(xù)投入,這個(gè)就是戰(zhàn)略耐性


【戰(zhàn)略決心】:既定的戰(zhàn)略就堅(jiān)決有效執(zhí)行,第一不要搖擺,第二執(zhí)行要到位,執(zhí)行如何到位我們有機(jī)會(huì)再做分享,今天提示一個(gè)最簡單的,就是要將戰(zhàn)略落實(shí)到每一年每個(gè)月每一周每一天的工作計(jì)劃中,定期去檢查回顧并糾偏,也就是PDCA,這個(gè)是管理的基本功。


保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”


有戰(zhàn)略——堅(jiān)持夢想

有聚焦的戰(zhàn)略——堅(jiān)持自己的特點(diǎn)做好產(chǎn)品

有資源投入的聚焦戰(zhàn)略——堅(jiān)持在關(guān)鍵領(lǐng)域投入資源


1、保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”之一:有戰(zhàn)略—清晰定義中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期工作要求

 

戰(zhàn)略是什么?

首先要堅(jiān)持使命與愿景,搞清楚主航道是什么,同時(shí),戰(zhàn)略也要與老板們討論清楚什么是可做、該做、能做、想做、敢做,以及最后的擬做。

可做,是企業(yè)面臨的市場機(jī)會(huì);

該做,是外部環(huán)境約束下帶來的選擇;

能做,是自身資源與能力的匹配;

想做,是老板的個(gè)人偏好與意愿;

敢做,是企業(yè)的膽識(shí)與魄力。

這五點(diǎn)的結(jié)合就是擬做的最終戰(zhàn)略選擇。

 

搞清楚自身的原因很重要

我們一起來看一下騰訊和阿里:騰訊的基因是社交,因此騰訊始終堅(jiān)持一切圍繞QQ和微信來變現(xiàn);阿里的基因是買家和賣家的拉通,最終找到了支付寶,這些年始終都是圍繞支付寶來變現(xiàn),前幾年想增加支付寶的社交功能,效果并不理想,好像還試著做游戲,也很久沒有聽到下文了。這個(gè)就是基因。在支付寶3月10日的合作伙伴大會(huì)上,支付寶宣布進(jìn)行全面升級(jí),打造成為全球最大的數(shù)字生活開放平臺(tái),“支付寶要成為服務(wù)業(yè)數(shù)字化的新基建”,將從金融工具平臺(tái)升級(jí)到數(shù)字生活服務(wù)平臺(tái)。這個(gè)是符合阿里的基因的,以阿里的實(shí)力,成功的概率很高。


這樣的例子還有很多,再例如格力的董小姐,格力一直聚焦在“掌握核心科技”做好空調(diào),的確也將空調(diào)做到了中國老大。但是前幾年做手機(jī),結(jié)果大家都知道了,為什么華為一個(gè)2B基因的公司可以做成手機(jī),而2C業(yè)務(wù)的格力做不成?我們可以看看格力的使命和愿景是:弘揚(yáng)工業(yè)精神,追求完美質(zhì)量,提供專業(yè)服務(wù),創(chuàng)造舒適環(huán)境;締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè),成就格力百年的世界品牌!這里面能夠看到做品牌手機(jī)的影子嗎?手機(jī)是依賴技術(shù)創(chuàng)新的,格力掌握的空調(diào)核心技術(shù),但是是否掌握手機(jī)的核心技術(shù)呢。再看華為提出的——構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界,這個(gè)背后的基礎(chǔ)是多年在通信領(lǐng)域的技術(shù)積累,手機(jī)首先是一個(gè)通信工具,華為在做運(yùn)營商業(yè)務(wù)的時(shí)候沉淀了大量的通信領(lǐng)域的各個(gè)層面的技術(shù),因此在他具有做手機(jī)的基因,具備了成功的可能性。

 

哪些該做,哪些不該做

HP案例:惠普是《基業(yè)長青》一書推崇的卓越公司,但是惠普公司在上個(gè)世紀(jì)末更換CEO,新任CEO菲奧莉娜,只為短期報(bào)表服務(wù),做了一系列與“惠普之道”不相符的大事件,完全出于利潤需要并購康柏、賣掉了“安捷倫”這個(gè)最靠近惠普根基業(yè)務(wù)的電子儀器部門、對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)聽、大規(guī)模裁員等,加上之后幾任CEO類似的偏離,造成惠普這個(gè)曾經(jīng)“代表了硅谷精神”的科技巨頭一步一步滑向衰落的深淵。一直到惠普聯(lián)合創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德(David Packard)的孫女艾莉安娜·帕卡德(Arianna Packard)出山從董事會(huì)層面深度介入做了業(yè)務(wù)整合,剝離部分業(yè)務(wù),2015年將公司分拆為負(fù)責(zé)企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)的公司將被稱為惠普企業(yè)公司(Hewlett-Packard Enterprise),負(fù)責(zé)PC和打印機(jī)業(yè)務(wù)的公司將被稱為惠普公司(HP.Inc),才重振雄風(fēng)。

 

2、保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”之二:清晰定義企業(yè)自己的價(jià)值主張

 

你和同行的區(qū)別是什么?你的獨(dú)特價(jià)值主張是什么?

我們看一個(gè)對(duì)比:Costco與Walmart

Walmart:注重“成本”的購買者,“低成本”策略,遍布世界的沃爾瑪連鎖賣場,中國等的制造中心。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨,實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則,向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。走進(jìn)沃爾瑪,顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次,沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品,正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。


Costco:致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品。全世界銷售量最大的連鎖會(huì)員制的倉儲(chǔ)批發(fā)賣場,成立以來即致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品。Costco不同于Walmart的一些具體做法:1,選擇市場上最受歡迎的品牌商品。2,以較大數(shù)量的包裝銷售,降低成本并相對(duì)增加價(jià)值。3,持續(xù)引進(jìn)新的有特色的進(jìn)口商品以增加商品的變化性。4,隨時(shí)反應(yīng)廠商降價(jià)或進(jìn)口稅率的降低回饋給會(huì)員。


可見,價(jià)值主張的不同,會(huì)帶來配套的一系列的在具體運(yùn)營層面的差異。

 

不要跟風(fēng),除非你有其他獨(dú)特優(yōu)勢

前面講過騰訊是一個(gè)社交產(chǎn)品公司,擁有足夠多的用戶與流量,所以他做什么都可以用這個(gè)引流過去,即使這樣,騰訊也做死了好多產(chǎn)品,還有一些產(chǎn)品線不斷投入,至今也無法奪得第一的位置?,F(xiàn)在騰訊最大的對(duì)手是誰?大家都知道,是字節(jié)跳動(dòng),為什么?因?yàn)樗麄兊淖罡镜膬r(jià)值主張?zhí)咏?,就是隨時(shí)隨地的社交。


基于自己的特點(diǎn)來跟風(fēng),騰訊做游戲的厲害之處在哪里?除了大量投入研發(fā),現(xiàn)在還有買買買,他有錢,還有最重要的就是社交引流,這個(gè)就是他的特點(diǎn)。獨(dú)特的價(jià)值最終體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品上,做好自己的產(chǎn)品才是企業(yè)成功的關(guān)鍵(格力空調(diào)正是這樣成功的)

 

3、保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”之三:堅(jiān)持資源投入在主航道

 

有資源投入的聚焦戰(zhàn)略,任正非曾說,華為的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)是:在距離我們目標(biāo)二十億光年的地方,投一顆“芝麻”;距離目標(biāo)兩萬公里的地方,投一個(gè)“蘋果”;距離目標(biāo)幾千公里的地方,投一個(gè)“西瓜”;距離目標(biāo)五公里的地方,我們投“范弗里特彈藥量”,撲上去、撕開這個(gè)口子,縱向發(fā)展,橫向擴(kuò)張,產(chǎn)品就領(lǐng)先世界了?!?/p>


“范弗里特消耗”,是什么?唯火力制勝論的一種,指不計(jì)成本地投入龐大的彈藥量進(jìn)行密集轟炸和炮擊對(duì)敵實(shí)施強(qiáng)力壓制和毀滅性的打擊,意在迅速高效地殲滅敵有生力量,使其難以組織有效的防御,最大限度的減少我方人員的傷亡。

 

華為認(rèn)為:科研成果轉(zhuǎn)化成商用價(jià)值需要耐得住寂寞,板凳要坐十年冷,特別是基礎(chǔ)研究。


華為始終堅(jiān)持的是在熟悉的領(lǐng)域持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投入,腳踏實(shí)地的去實(shí)現(xiàn)一些艱苦任務(wù)。


任總說:“公司的核心資源必須消耗在自己的主業(yè)上,解決自己的核心問題,而不是不著邊際的去做一些所謂市場上的潮流式的創(chuàng)新??赡芪覀兒芏嗳硕甲咂?,在一些非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗了大量的戰(zhàn)略資源,做多了也沒用?!?/p>


其實(shí),我們現(xiàn)在看到的科技行業(yè)如此快速發(fā)展也很少是短時(shí)間內(nèi)就成功的,有些想法誕生于幾十年前,那個(gè)時(shí)候看起來可能是那么的瘋狂,都是在不斷積累后實(shí)現(xiàn)了量變到質(zhì)變。拿我們每天都在使用的微信來說,其語音通話功能基本可以取代電話,這個(gè)想法在二十年前就有,Skype開創(chuàng)的這個(gè)功能在20年前被視為異端,但十幾年的積累后,在無線帶寬進(jìn)入4G時(shí)代后,前期的積累終于厚積薄發(fā)。


這好比輕舟已過萬重山,在經(jīng)歷了早期各種艱難險(xiǎn)阻后一旦突破可能就會(huì)迎來一些爆發(fā)式的增長,而在早期前期重重阻力下突圍的時(shí)候,科研成果更難轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,有無數(shù)從事高科技研發(fā)的企業(yè),不是其產(chǎn)品不夠領(lǐng)先,但也在產(chǎn)品成功之前因?yàn)檫@樣那樣的原因倒下了。華為能活下來也是一種幸運(yùn),是多種要素和機(jī)會(huì)幸運(yùn)的集中發(fā)生在華為而成功了,其中堅(jiān)持投入和持久的耐性是其中一個(gè)重要因素。

 

結(jié)語

戰(zhàn)略方針既定后,更重要的是執(zhí)行到位!期待所有企業(yè)可以在后續(xù)的業(yè)務(wù)規(guī)劃中保持戰(zhàn)略定力,找到戰(zhàn)略聚焦,堅(jiān)持戰(zhàn)略耐性,保證戰(zhàn)略決心,并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成!百思特管理咨詢集團(tuán)永遠(yuǎn)助力中國企業(yè)持續(xù)成功,基業(yè)長青!


文/百思特商學(xué)院

圖/來源網(wǎng)絡(luò)侵刪


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