業(yè)界通常把采購分為三個階段。處于不同階段的企業(yè)對采購的需求不同，進而在部門協(xié)同、業(yè)務實踐和管理方法等層面采取的措施也各不相同。在分析了多個企業(yè)案例后，百思特為不同階段企業(yè)采購的降本增效方法提出行動指南。

采購的三個階段

1.0 時代：價格采購

打好基礎，加強精細化管理

采購在1.0時代主要以保障供應和降低價格為目標，這個時期主要有以下4個特征：

- 采購的物品單一且量少，難以形成規(guī)模效應

只負責與生產有關的物資采購。其余服務類采購由各相關職能部門自行采購。缺乏統(tǒng)一的安排和調配，采購類別比較分散，形成不了規(guī)模優(yōu)勢。

- “人”力驅動，一個采購干全部

采購員從接到需求開始，尋源、選擇供應商、談判、簽訂合同、跟單、付款，全由一個人一條龍負責到底。

- 只講業(yè)務，不談管理

整個采購部門都在四處忙著催料、救火，缺乏對流程體現(xiàn)、組織架構數(shù)據(jù)分析等內容進行管理，更別提優(yōu)化。

- 地位低，被誤解

采購常被誤認為“就是買東西的”和“油水多”，公司內說話沒人聽，終日忙碌，工作被動，勞而無功，領導還不滿意。

1.0 時代的采購如何降本增效？

在基礎欠缺，采購缺乏管理，還處于被動執(zhí)行層面時，采購關鍵在于提升業(yè)務能力，同時把管理抓起來。

要實現(xiàn)保障供應和降價的兩個目標，首先面對供應商時，通過建立基本的準入評審機制和信用評級，分級管理供應商等管理機制，從而告別零和思維，與供應商保持良好的關系，缺貨時能優(yōu)先你的供應，甚至能給你加急處理，這就能實現(xiàn)關鍵時刻的“保障供應”。

其次從自身出發(fā)提升業(yè)務能力。比如針對通用類物資，采用集中招標法；對于用量適中、需求穩(wěn)定且使用頻率較高的物料，可以通過議價，談判技巧提升去達到降價的目標；針對定制化產品和服務，則可以通過“標準化”的方法，對不同的產品或零件選用相同的設計、規(guī)格，或降低定制化產品的數(shù)量，通過規(guī)模效應達到降本目的。

“小”零件省下100億“大”費用

豐田曾做到質量不變，零部件成本下降30%的奇跡，就是通過“標準化”來實現(xiàn)極限降本。這個方法即使是中小型企業(yè)也可以使用。

以車把手為降本為例，大多數(shù)人可能會從：減小尺寸、厚度、或是替換原材料等方式出發(fā)。雖然能達到降本，但同時也降低了質量。采購成本降低，不能以犧牲產品質量和性能為代價。

那么豐田是怎么做的？

在降本前，豐田一共有35種車把手，但是在調研后發(fā)現(xiàn)，從客戶感知到的價值和滿足需求的角度出發(fā)，車把手可以分為：高檔車專用車把手、中檔車專用車把手、低檔車專用車把手三種。也就是說只需要留下3種滿足3個等級需求的車把手就足夠了。

想象一下，從35種改成3種，意味著可以減少32種設計、模具、生產步驟和儲存空間，消除32項檢測、缺貨和庫存的流程與風險；同時還能把生產量擴大11倍多，形成規(guī)模效應，進而攤薄供應商的固定成本；同時品類減少，操作工人換線時間變少，產品生產越來越熟練，質量也隨之提高。

通過這種方案，豐田成功地把多個關鍵零部件成本下降了30%，總共為豐田節(jié)約成本約100億美元。

2.0時代價值采購

塑造全局思維，關注TCO全面成本

這個時期的采購工作重心從業(yè)務層級上升到管理層級，采購目標從保證供應和低價上升到主動管理需求和降低全面成本。采購從“成本中心”向“推動采購向新的臺階”邁進。

從成本冰山模型可以看到，成本包含了顯性成本和隱性成本。顯性成本包括了采購成本，采購管理成本，存儲成本等需要支出費用的成本；而隱性成本則是如時間、質量成本，缺貨成本，供應商選擇和評估成本，機會成本等沒有實際支出費用的部分。

采購經常只關注顯性成本，忽略隱形成本，看似實現(xiàn)了“價格成本最低”，實際未必實現(xiàn)了綜合成本最優(yōu)。比如當只考慮價格因素而選擇了最低價的供應商，忽略了低價所帶來的諸如售后服務不佳帶來的銷售溝通成本，或是質量缺陷等因素造成需要退換貨的物流成本，甚至更換供應商而要付出的人力成本等。

要實現(xiàn)全面成本優(yōu)勢，避免以價格作為采購決策的核心主導，就需要關注供應商綜合服務能力。

實現(xiàn)綜合成本最優(yōu)，IKEA設計模塊化

IKEA宜家家居在綜合成本最優(yōu)方面樹立了業(yè)界典范。為了便于進行全球采購管理，宜家將全球采購范圍劃分為17個采購區(qū)域，這17個采購區(qū)域的管理者根據(jù)本地區(qū)的獨特優(yōu)勢，建議總部采購本地物品，如硬木等原料或產品?？偛扛鶕?jù)每個區(qū)域管理者的匯報權衡利弊，確定哪種產品在哪些區(qū)域具有較強的競爭力，然后分配區(qū)域。某一種產品或原材料可能只由一個國家來供應，也可能同一種商品由不同的國家供應。

宜家也不會依賴少數(shù)專業(yè)家具制造廠，而是讓家具從設計開始就徹底模塊化，獨創(chuàng)性地發(fā)明了“模塊”式家具設計方法，這樣不僅設計的成本得以降低(因為基本每一種設計都是可制造的，不會因為大量的設計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本)，而且產品的成本也能得到降低(模塊化意味著可以大規(guī)模生產和大規(guī)模物流)。

此外，不同的模塊可分配給不同的廠商生產，除了可分散風險，避免被制造商牽制，也能借訂單談判來降低成本。 

3.0時代：戰(zhàn)略采購

協(xié)同作戰(zhàn)，從供應鏈構建企業(yè)競爭優(yōu)勢

步入戰(zhàn)略采購時代，采購的目標是以構建優(yōu)勢產業(yè)鏈實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標及構建產品市場競爭力為目標。

任正非曾經過：采購要與世界最優(yōu)秀的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。未來的競爭是產業(yè)鏈和產業(yè)鏈的競爭，華為要持續(xù)加強產業(yè)鏈管理，掌控關鍵控制點，支撐產品相對競爭優(yōu)勢。加強與戰(zhàn)略供應商的合作，共同創(chuàng)新，共同進步，推動創(chuàng)新資源、最新技術、最新產品優(yōu)先能為我所用，實現(xiàn)雙贏。

華為與徠卡的強強聯(lián)合

2016年，華為聯(lián)手徠卡，使用徠卡認證的雙攝像頭為主要賣點推出了P9手機。這次合作讓華為手機樹立了拍照優(yōu)勢，提升華為手機的差異性，形成自己的品牌特點。對于萊卡公司而言，不僅有財務收益，還提升了在中國的影響力，打開中國市場，對雙方都是雙贏的合作。

此外，雙方還在戰(zhàn)略方面共同設立麥克斯·別雷克創(chuàng)新實驗室進行聯(lián)合研發(fā)。該創(chuàng)新實驗室將在新光學系統(tǒng)、計算成像、虛擬現(xiàn)實(VR)和增強現(xiàn)實(AR)領域開展聯(lián)合研發(fā)。除了集合兩家公司的研發(fā)資源外，華為和徠卡還計劃與德國、國際大學以及研究機構展開合作。

徠卡CEO Oliver Kaltner曾表示徠卡在智能手機領域方面的合作是排他的，“與華為的合作不需要擔心供應鏈的問題，華為有足夠的產能滿足生產需求”。這就是戰(zhàn)略采購構建出的產品競爭力。

重塑供應鏈，華為是如何去“美”的？

經歷美國“禁令”危機后的華為，正在積極通過供應鏈的調整規(guī)避風險。這個業(yè)內稱之為“去A”的舉措以美系廠商在供應鏈中的地位弱化，大陸、臺系、日系、歐洲廠商的導入為特征。

華為則希望能夠盡可能做到供應鏈的安全與可控，使其轉向國內。這一趨勢并不會受到未來禁令解除等因素的影響。雖然美系廠商產品仍然會為華為采購，但在供應鏈的地位已有所改變，禁令加速了華為供應鏈國產替代進程，本土產業(yè)鏈也迎來發(fā)展機遇期。

華為重塑供應鏈給國內射頻芯片設計企業(yè)帶來新的機遇。同時，華為的投資部門也在密切調研，尋找有潛力的企業(yè)予以扶持，也在促成和一些科研所以及企業(yè)之間的合作，推動技術路線向前發(fā)展。

要不斷推動采購向更高臺階邁進，采購體系人員要苦練內功，踏實提升專業(yè)技能；開拓視野，不斷提升戰(zhàn)略洞察能力。在業(yè)務中運用工具和方法只是技術層面的優(yōu)化，要構建采購長期可持續(xù)的競爭力優(yōu)勢，還需要從流程和組織入手，從根基鑄就采購競爭力，支撐企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。