通過與百思特合作，我和安踏集團(tuán)高管對人力資源管理的戰(zhàn)略、思想、方法、原則達(dá)成了廣泛共識(shí)，找到了支撐千億目標(biāo)的人力資源提升路徑，我們升級(jí)了企業(yè)文化，下—步我們的各級(jí)干部—定要將有關(guān)工作有效落實(shí)。

——安踏集團(tuán)核心高層

2021年12月，安踏發(fā)布新十年戰(zhàn)略，提出以“創(chuàng)造共生價(jià)值”為商業(yè)準(zhǔn)則，把“將超越自我的體育精神融入每個(gè)人的生活”作為新使命，以“單聚焦、多品牌、全球化”的新戰(zhàn)略步入新十年的發(fā)展。

在過去5年中，安踏集團(tuán)盈利連續(xù)增長。2022年，安踏集團(tuán)的全年收益達(dá)536.5億元，同比增長8.8%，位居中國市場行業(yè)首位，連續(xù)11年位列中國體育用品企業(yè)首位。在2022-2023年度“ATD BEST Awards”頒獎(jiǎng)典禮中，安踏榮獲“最佳學(xué)習(xí)型企業(yè)獎(jiǎng)”，是中國體育用品行業(yè)唯一一家入選企業(yè)。這表明在學(xué)習(xí)型組織打造與人才培養(yǎng)方面，安踏收獲了全球人才發(fā)展領(lǐng)域權(quán)威機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。

經(jīng)過30年發(fā)展，安踏集團(tuán)已經(jīng)從一家傳統(tǒng)的民營企業(yè)轉(zhuǎn)型成為具有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)和國際競爭能力的多品牌公司，向運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)頭名發(fā)起挑戰(zhàn)。

成為國際領(lǐng)先體育用品集團(tuán)的背后，依靠的是一套多品牌文化融合的人力資源戰(zhàn)略體系，也是促進(jìn)安踏集團(tuán)走向未來，實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先目標(biāo)的重要?jiǎng)恿Α?/p>

國際化企業(yè)的文化認(rèn)同難題

從2009年開始，安踏開始國際化進(jìn)程，陸續(xù)收購FILA中國和Sprandi,并與Descente成立合資公司，在中國經(jīng)營其品牌業(yè)務(wù)，逐漸發(fā)展成為一個(gè)擁有多品牌的體育用品集團(tuán)。

在多品牌的戰(zhàn)略下，來自意大利、美國、日本、韓國等不同國家的管理精英加入了安踏的團(tuán)隊(duì)，每一次的經(jīng)營會(huì)議都由來自各國的高管參與，語言溝通成為了最常見的障礙。

跨國人才隊(duì)伍日益壯大帶來了諸如核心人才觀不突出、文化理念不一致、認(rèn)知不統(tǒng)一、溝通不同頻等問題。人才國際化是安踏集團(tuán)走向未來，走向全球化和打造國際一流的體育用品集團(tuán)非常重要的一步。如何形成統(tǒng)一的企業(yè)文化認(rèn)知，高效管理國際化團(tuán)隊(duì)，對于擁有國際人才的企業(yè)顯得尤為重要。

人力資源體系亟待與新戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配

在2016年正式開始“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略后，安踏明顯感受到人力資源難以支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)碎片化，組織效率有待提高；缺乏高端管理人才儲(chǔ)備，員工的專業(yè)能力和管理能力有待提升、考核與激勵(lì)等機(jī)制保障有待完善；企業(yè)文化：旗下各品牌文化不統(tǒng)一，基層員工缺少激情等。

公司的組織包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、政策和企業(yè)文化等，所有這些要素可能會(huì)在一個(gè)快速變化的商業(yè)環(huán)境中發(fā)生機(jī)能失調(diào)，組織發(fā)展和人才價(jià)值需要不斷升級(jí)以適應(yīng)不同階段的發(fā)展需求和目標(biāo)，調(diào)整組織文化往往是企業(yè)成功實(shí)施新戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

安踏集團(tuán)千億目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要強(qiáng)有力的企業(yè)文化支撐、需要核心價(jià)值理念為依歸、需要共同行為準(zhǔn)則為聚焦。如何構(gòu)建一個(gè)匹配4.0戰(zhàn)略的人力資源體系，以及不斷激勵(lì)員工沖鋒的企業(yè)文化，是安踏迫切的需求。

在經(jīng)過調(diào)研分析和多輪業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理研討后，百思特確定安踏需要在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化兩大板塊進(jìn)行升級(jí)：

構(gòu)建承接戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源體系

找出戰(zhàn)略4.0目標(biāo)實(shí)現(xiàn)在組織、人才、文化氛圍方面的差距或訴求，建設(shè)承接戰(zhàn)略4.0及人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

優(yōu)化業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理平臺(tái)

制定了基于戰(zhàn)略4.0的組織與人才管理策略方案。梳理出安踏集團(tuán)三級(jí)業(yè)務(wù)架構(gòu)體系；明確核心人才定義及評估標(biāo)準(zhǔn)，為核心人才的識(shí)別提供了科學(xué)管理工具；制定核心人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案，形成人才梯隊(duì)培養(yǎng)和員工成長方案、干部培養(yǎng)、人才激勵(lì)等全面的管理機(jī)制；構(gòu)建安踏的基礎(chǔ)效率平臺(tái)和文秘體系，為安踏實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供組織和人才保障。

企業(yè)文化升級(jí)引領(lǐng)文化認(rèn)同

通過與20+位高管、50位中層管理干部、各級(jí)員工進(jìn)行多輪研討后，對安踏的文化體系框架進(jìn)行了系統(tǒng)升級(jí)。提煉出以消費(fèi)者為導(dǎo)向、以市場地位為目標(biāo)、以貢獻(xiàn)者為榜樣、以創(chuàng)新為生存之本的文化符號(hào)——「安踏之道」，確立安踏愿景和使命，優(yōu)化安踏員工行為規(guī)范，有效解決了企業(yè)文化與品牌文化、集團(tuán)文化的管理問題，為統(tǒng)一思想和文化構(gòu)建組織基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了方向和指引。

針對升級(jí)后的安踏之道及核心價(jià)值觀，百思特制定了文化落地的策略、框架和詳細(xì)計(jì)劃，確保文化能運(yùn)用于人才招聘、干部選拔、員工行為管理、榮譽(yù)管理等制度和流程之中，落地生根；引入了組織氛圍調(diào)查管理工具和方法，賦能并輔導(dǎo)客戶使用，為安踏集團(tuán)持續(xù)打造高績效團(tuán)隊(duì)、提升管理水平提供支持。

百思特助力安踏實(shí)現(xiàn)營收增長與文化建設(shè)雙豐收

咨詢項(xiàng)目完成后，安踏集團(tuán)在營收增長和企業(yè)文化建設(shè)方面實(shí)現(xiàn)了雙豐收，并持續(xù)保持增長勢頭。 

營收增長25.1%穩(wěn)坐行業(yè)頭名

資料顯示項(xiàng)目結(jié)束當(dāng)年，安踏市值首觸千億港幣，營收達(dá)166.9億，增長25.1%，分別超行業(yè)第二名2倍和7倍，并連續(xù)多年保持穩(wěn)定增長。

2021年安踏集團(tuán)總收入同比增長超過38.9%，達(dá)到493億人民幣，連續(xù)10年穩(wěn)居中國體育用品企業(yè)第一，位列《財(cái)富》中國500強(qiáng)排行榜289名。

匹配戰(zhàn)略發(fā)展的人資管理體系

人力戰(zhàn)略承接并找尋到目標(biāo)導(dǎo)向的路徑，與戰(zhàn)略項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)對接。集團(tuán)人才繼續(xù)向國際化和多元化邁進(jìn)，并在2020、2021和2022年連續(xù)三年當(dāng)選福布斯最佳雇主。

加速國際化進(jìn)程實(shí)現(xiàn)多品牌全覆蓋

陸續(xù)收購著名童裝品牌“小笑牛”和亞瑪芬體育（Amer Sport），并與Kolon Sport集團(tuán)成立合資公司，品牌陣容擴(kuò)大到二十余個(gè)，實(shí)現(xiàn)從時(shí)尚運(yùn)動(dòng)到專業(yè)運(yùn)動(dòng)，從大眾到高端市場的全面覆蓋。

在新十年戰(zhàn)略中，安踏集團(tuán)沿用了這一套文化體系，堅(jiān)持“將超越自我的體育精神融入每個(gè)人的生活”使命不變，并提出“成為世界領(lǐng)先的多品牌體育用品集團(tuán)”新愿景, 多品牌創(chuàng)造頂級(jí)消費(fèi)者價(jià)值，以消費(fèi)者為核心打造“全球化多品牌卓越運(yùn)營能力”；以“無條件的樂觀主義”迎接新的挑戰(zhàn)，高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)，實(shí)現(xiàn)2025年安踏集團(tuán)與亞瑪芬集團(tuán)的雙千億目標(biāo)。