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Bester洞察|構(gòu)建先進三環(huán)平衡能力體系,助力企業(yè)高質(zhì)量強競爭發(fā)展

2023/2/10 18:05:18


作者:百思特管理咨詢集團  倪季青

供應(yīng)鏈運營BG項目經(jīng)理/高級顧問


作為一名自上世紀90年代就投身供應(yīng)鏈一線管理和咨詢實踐的“老兵”,先后任職或服務(wù)于海爾、三星、華為和富士康等知名企業(yè),在集成供應(yīng)鏈的各個模塊都有不同程度的探索與實踐,也曾經(jīng)打過一些大大小小的“仗”,結(jié)合過往的經(jīng)驗以及所見所想,從客戶需求、財務(wù)算賬和內(nèi)外協(xié)同三個維度(同樣可以構(gòu)成“鐵三角”),以2家高科技上市公司為例分享幾點看法。

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通過需求管理、財務(wù)算賬和內(nèi)外協(xié)同  

  三環(huán)平衡能力體系建設(shè),

  助力高科技企業(yè)高質(zhì)量強競爭發(fā)展。

一、需求能管理

“這個時代已經(jīng)變了,VUCA不是簡單的四個單詞,是整個環(huán)境的天翻地覆?!焙芏嗥髽I(yè)目前還在滿足客戶實際需求的階段,客戶需求有三個層次:第一個層次是needs,第二個層次是demand,第三個層次desire,英文意思差異明顯、比中文要豐富得多。


首先,大部分中國企業(yè)實際能滿足客戶的是needs(需求),就是客戶明確想要的,如果只能滿足客戶明確定義好的需求,則你所創(chuàng)造的價值較少。其次,demand也是需求,表示更加廣泛、更加不確定性的需求,即客戶不完全清晰的描述了自己想要的,而你卻能幫助客戶更好地定義其的需求,進而實現(xiàn)他的需求。作為合作伙伴,那你的價值才能真正體現(xiàn)。最后,更高的需求叫desire(欲望、愿望、渴望),客戶有想要的欲望,但不知道具體想要什么。如果能像蘋果定義的智能手機,特斯拉定義新能源乘用車一樣,則企業(yè)可以開拓一片新藍海,其價值不可限量。企業(yè)只有走向高價值,才能有定價權(quán)。


客戶需求管理既非常困難,又十分重要。主要表現(xiàn)在,一方面客戶需求不確定性增大,且經(jīng)常變化;另一方面合作伙伴(供應(yīng)商)的資源可獲取性越來越難。即便作為一家專業(yè)的智能裝備解決方案提供商,同樣面臨這些挑戰(zhàn)和機會。從有些公司日益增多的急單、某些項目頻繁的設(shè)計變更(ECN)、高額的呆滯物料庫存等現(xiàn)象,都說明我們的需求管理還有很大的改進、提升空間。


需求管理的有效手段是銷售預(yù)測,公司層面全流程的集成計劃管理??蛻舻挠唵位蝾A(yù)測需求必須經(jīng)過跨部門評審,猶如經(jīng)過漏斗過濾或篩子篩一篩。如果照單全收,我們看似能吃下去,但我們實際并不具備消化、吸收的能力。結(jié)合過往經(jīng)驗,相當一部分公司的需求(訂單)評審基本上處于缺失狀態(tài),更不用說建立分層分級管理的機制和流程。需求管理是集成供應(yīng)鏈計劃的源頭,如果管理失控,肯定難以為優(yōu)質(zhì)客戶匹配優(yōu)質(zhì)資源。


“一花開放不是春,萬紫千紅春滿園”,“以客戶為中心”都是我們耳熟能詳?shù)睦砟?。但很多客戶需求其實是“偽需求”,?jīng)不起認真推敲,即便是客戶親口說的也未必是真實需求;更別提潛在的需求是否真的理解;拿回的需求是否很好傳遞;是否做了有效的過濾,還是囫圇吞棗,照單全收?更不能拿著客戶的“雞毛”當令箭, 僅僅考慮局部最優(yōu)去號令其它部門響應(yīng)需求。


舉兩個經(jīng)歷過的例子:一份“緊急”的需求,圖紙版本按二十六個字母排序,每一個字母代表一個版本,如果二十六個字母都依次用過了,則另起一個圖號,重新再來。設(shè)計從A版本修改到了Q版本,時間跨度3個月,原來的緊急需求變得“不緊急”了。


另一個是智能充換電站的案例,貨廂部分區(qū)域底板用的是花紋鋁板,主要是用于汽車車輪上下坡時的防滑和排水,設(shè)計圖紙對底部花紋形狀、大小和表面劃痕都有明確要求,采購據(jù)此執(zhí)行采購相應(yīng)的零件。這導(dǎo)致兩家長期合作的供應(yīng)商因為這些過剩的質(zhì)量要求,執(zhí)行采購合同高額賠本被迫終止了長期合作。


客戶需求管理水平的高低決定了公司創(chuàng)造價值的能力。如何將需求傳遞到內(nèi)部的全流程過程梳理清楚,并能接住真實的客戶需求?企業(yè)內(nèi)部需要形成一種機制,即形成產(chǎn)品設(shè)計性基于可制造性、可獲得性,以及產(chǎn)品可制造性牽引設(shè)計性,并且在設(shè)計性和制造性、獲得性之間形成雙向閉環(huán)。通過設(shè)計性和制造性的閉環(huán)機制,強健公司內(nèi)部運營體質(zhì),這個階段實質(zhì)是“安內(nèi)”,基礎(chǔ)不牢,勢必地動山搖。要想長治久安,勢必找到合適的第三方開展管理變革,變革過程中逐步搭建并持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)斗型組織、進一步建立或優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,并匹配起行之有效的IT系統(tǒng)。


二、賬算得清楚

本文列舉的兩家上市公司,是解決方案式交付,終將成為“工程商人”。當公司規(guī)模較小時,每個人種好自己的一畝三分地,掃好自家門前雪,反正肉爛在鍋里,如同“包工頭”,即便一本“糊涂”賬,問題也不太大。但是當公司銷售收入規(guī)模高達幾十億、百億級,隊伍就不好帶了,需要匹配相應(yīng)的組織和流程,并進行系統(tǒng)化管理,也就是上、下對齊和前、后拉通,崗位職責(zé)和職務(wù)視角相結(jié)合,關(guān)鍵是財務(wù)賬能算清楚,也就是集成財經(jīng)服務(wù)(Integrated Finance Service,簡稱IFS)。要將利潤中心的考核落實下去,只要要求各BU、各經(jīng)營單元、各部門進行正利潤、正現(xiàn)金流、正人均效率提升,大家就會關(guān)注IFS。


必須逐步打造財經(jīng)和業(yè)務(wù)部門深度融合的經(jīng)營架構(gòu)。項目經(jīng)理不僅要對交付負責(zé),還要對項目的財務(wù)指標負責(zé)。由一線(前端)呼喚炮火,但炮火是有成本的,誰呼喚炮火誰對成本負責(zé)。公司各個產(chǎn)品線、BU和各部門的一把手,需要從職能管理者(“一畝三分地”)轉(zhuǎn)身變?yōu)榻?jīng)營管理者(“希望的田野”)。各位一把手是負責(zé)管轄領(lǐng)域經(jīng)營業(yè)績的第一責(zé)任人,心中一定要有一本明白賬;同時,公司財經(jīng)體系的相關(guān)人員,有責(zé)任更有義務(wù)給大家賦能和宣導(dǎo)培訓(xùn),教會大家如何有效合理地算賬,明明白白、清清楚楚;必要時,提供一些財務(wù)基線數(shù)據(jù),供相關(guān)部門和相關(guān)人員在實際工作中參考執(zhí)行。


在做咨詢過程中,我曾輔導(dǎo)某家上市公司的集成供應(yīng)鏈變革團隊,輔導(dǎo)并做過一次測算,以10萬元原材料庫齡30個月為例,靜態(tài)財務(wù)損失占比約71%,動態(tài)財務(wù)損失還會新增2.4%/月,該數(shù)據(jù)由該公司的管理會計測算和驗證,項目組成員表示以前從未從管理會計維度這樣計算過。


除了長期呆滯料以外,材料和成品庫存周轉(zhuǎn)率也是衡量綜合運營效率的維度,它反映公司資產(chǎn)利用效率,以實際結(jié)轉(zhuǎn)進行判定,庫存周轉(zhuǎn)越快,則表明資產(chǎn)利用效率越高,有人甚至說:“轉(zhuǎn)= 賺”。企業(yè)中這樣的案例有很多,公司明明是按照客戶訂單排產(chǎn),但實際生產(chǎn)完的成品遲遲不能發(fā)貨,積壓在公司成品庫;而其它真正需要的訂單,由于缺乏客戶和訂單分層分級管理機制和流程,優(yōu)質(zhì)資源不能匹配給優(yōu)質(zhì)客戶需求,導(dǎo)致真正的訂單不能滿足需求,生產(chǎn)完的訂單成為庫存,造成極大的浪費和損失。即便成品發(fā)貨、客戶確認簽收了,但其實僅僅形成了應(yīng)收款,實際回款還遙遙無期;只要客戶一天不付款,客觀上是存在風(fēng)險的;同時,資金占用也是一大筆成本。


總之,由于缺失管理會計的計算維度,如ITO(Inventory Turn Over),即庫存周轉(zhuǎn)率。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是越少越好,代表物品在庫時間短,占用資金越少,對企業(yè)的現(xiàn)金流狀況有極大的貢獻。DSO(Days Sales Outstanding),應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù),是指企業(yè)從取得應(yīng)收賬款的權(quán)利到收回款項、轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金所需要的時間。是衡量信用管理部門工作效果的重要指標,可以從側(cè)面反映企業(yè)應(yīng)收賬款管理的效率高低。加之相關(guān)報告體系不健全,不能直擊痛點,公司高層實際關(guān)注也不夠。“庫存通報沒人看、沒人關(guān)注”的窘境,從此徹底改觀。


算賬過程實質(zhì)是一種回溯、總結(jié)和復(fù)盤,是公司機體的自我體檢和修復(fù),同樣是在持續(xù)打造公司的核心競爭能力。項目核算不應(yīng)該是除了財務(wù)部門以外,其它部門都事不關(guān)己高高掛起!試想,我們一線業(yè)務(wù)人員接到的訂單,經(jīng)過公司全體的運作,項目人力成本、物流費、包裝費、動力費、材料費、包裝費、采購降價覆蓋銷售單價下降率、管理費用等都能算清楚,并了然如胸嗎?看似盈利的項目,扣除呆滯物料庫存、不良品(異常品)售后處理等異常費用,結(jié)果很可能是浮虧。


“莫斯科不相信眼淚”。大家如此辛苦,不賺錢的項目(合同)我們是否有勇氣戰(zhàn)略性不接!大家如此辛苦加班,如果不能獲得好結(jié)果,還不如大家抽空去好好鍛煉身體,出出汗,提供工作效率。減少加班同時,客觀上也為公司節(jié)省了水電費。


三、內(nèi)外善協(xié)同

和外部客戶、政府機關(guān)、合作伙伴打交道的部門和人員都是公司的代言人,如采購、銷售等部門。對外,我們的一言一行均代表公司形象;對內(nèi),我們代表客戶或合作伙伴。需要專業(yè)性,原則性和靈活性。


黑天鵝與灰犀牛頻出的時代,資源可獲取不確定性風(fēng)險較之以往更大。有些物料可能會面臨著公司即使愿意花錢也不一定能按時、足量買回來。同時,應(yīng)像彈鋼琴協(xié)奏曲一樣做好供應(yīng)保障與呆滯物料(石頭庫存)的平衡。


面對前所未有的大挑戰(zhàn),我們需要運用專業(yè)能力,對內(nèi)和各相關(guān)部門協(xié)同,心往一處想,勁往一處使;對外,通過主動供應(yīng)商協(xié)同與關(guān)懷,做厚和供應(yīng)商界面,水大才能魚大;通過實現(xiàn)科學(xué)采購和陽光采購,共同應(yīng)對和迎接供應(yīng)不確定性時代。


猶記得幾年前在輔導(dǎo)某公司變革項目的過程中,碰巧看到公司員工利用業(yè)余時間在園區(qū)里的稻田插秧,那天正值芒種季節(jié),驕陽似火,像極了一些公司旺季期間熱火朝天的大生產(chǎn)。芒種季節(jié)我們需要忙種,但千萬不能盲種。借用布袋和尚的那首詩“手把青秧插滿田,低頭便見水中天。心地清凈方為道,退步原來是向前?!辈逖磉^程實際是一個對齊和拉通的過程,其中意義值得大家仔細品味。


最后總結(jié)幾點建議:通過LTC,一方面連接客戶需求,一方面導(dǎo)向回款;通過IPD實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的可設(shè)計性和可制造性的雙向閉環(huán);通過ISC實現(xiàn)采購、制造、服務(wù)等方面的高質(zhì)量交付,支撐收入、回款和訂單獲?。煌ㄟ^IFS將賬算清楚;通過IHR,激活組織,賦能培訓(xùn),營造人才輩出、人才倍出的良好機制。如此這般,企業(yè)將逐步具備用系統(tǒng)的確定性應(yīng)對不確定性的新能力、新體質(zhì)。


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