作者：百思特管理咨詢集團 營銷咨詢BG高級顧問 熊毅

通常而言，并購整合期需歷時12-18個月。在此期間，Joint Venture核心管理層有大量的工作要做，但也不能欲飲琵琶馬上催，主線還是要圍繞著可以迅速產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵速贏舉措。

BCG對2005-2018年1400宗并購轉(zhuǎn)型案例進行分析，系統(tǒng)總結(jié)了提升CEO制勝能力的五大要素為迅速采取行動的意愿（決策的速度和執(zhí)行力度）、遠大的協(xié)同目標(biāo)（“全潛力改造計劃”）、充足的轉(zhuǎn)型投入、長遠規(guī)劃和明確的目標(biāo)（超越財務(wù)目標(biāo)利潤的目標(biāo)和抱負）。

并購之后的Turnaround（扭虧）是大多數(shù)發(fā)起M&A（Merger & Acquisition）的CEO不愿面對卻又不得不面對的命題，正如海爾張瑞敏在其90年代末提出的“休克魚理論”中所闡述的大趨勢大環(huán)境大背景一樣，大魚吃小魚，小魚吃蝦米，在市場上行業(yè)內(nèi)可供選擇的收購對象之中，有活力的魚幾乎已經(jīng)見不到了，剩下的就只有休克魚（硬件資源不錯，但經(jīng)營理念和企業(yè)文化落后）可吃。

在國際市場特別是歐美成熟市場上就更是如此。但凡欲尋求并購（或被收購）的市場標(biāo)的，其經(jīng)營運營無不陷入困難，市場地位下滑，虧損嚴重，其集團公司（或母公司）欲求轉(zhuǎn)型，或欲甩包袱，遂有中國企業(yè)海外并購機會點或機會窗出現(xiàn)。

由此中國企業(yè)在實施扭虧項目的過程中，無一例外需要面對兩大課題。一是EBIT（息稅前利潤）或EBITA（息稅前利潤加上折舊和攤銷）的扭虧為盈，二是并購標(biāo)的品牌市場地位的下滑頹勢。而從戰(zhàn)略導(dǎo)向上考量，在企業(yè)資源必然有限的Assumption之下，這兩者之間恰恰又存在著魚和熊掌不可兼得的微妙平衡關(guān)系。

在波瀾不驚的Normal（正常）市場環(huán)境下，以品牌市場地位（或市場份額）和EBIT為橫軸縱軸，可以生成以下CEO風(fēng)格矩陣：

· 理想領(lǐng)袖型CEO：既追求高的市場地位，又追求高的EBIT，這是具有絕對行業(yè)壟斷地位的卓越領(lǐng)袖標(biāo)桿企業(yè)才能做到的豐功偉績，對于大多數(shù)中小企業(yè)而言，可望而不可即，可遇而不可求。

· 不思進取型CEO：市場地位低（市場份額?。?，EBIT水平低（盈利能力）不足，這類長期游走在行業(yè)邊緣“陪太子讀書”的“游擊將軍”，遲早會被市場無情淘汰出局。

· 穩(wěn)健經(jīng)營型CEO：這類CEO通常不會選擇為了追求市場地位的有效突破而輕易犧牲EBIT,在上市公司中，這種穩(wěn)健經(jīng)營的操盤者也屢見不鮮，為了對股東和股民的利益業(yè)績交代，這樣的策略自然天經(jīng)地義無可厚非。譬如孫仲謀家族，經(jīng)營江東，已歷三世，國險而民附，赤壁之戰(zhàn)后，更是穩(wěn)字當(dāng)頭穩(wěn)守江東，如此穩(wěn)健穩(wěn)中求進，又有何不可甚至何樂而不為呢？

· 雄才大略型CEO：為了提升自主品牌市場份額，形成品牌市場地位的強勢突破，在一定的發(fā)展階段寧可最大限度的犧牲EBIT，好鋼用在刀刃上，將預(yù)算花在營銷費用、研發(fā)費用或擴大產(chǎn)能提升運營效率上，除非是特殊時期為了上市申請審核或資本市場融資的硬性利潤指標(biāo)要求，否則絕不追求過高的EBIT，甚至認為過高的EBIT對于企業(yè)的長遠長足發(fā)展來說是一種“小富即安”的巨大浪費，是另一種意義上的舒適躺平和不思進取。

而在“水擊三千里”M&A的Turnaround（扭虧）場景下，則更加考驗雄才大略型CEO的格局和功力。

只是追求并購整合期內(nèi)的EBIT扭虧為盈嗎？

只是考慮常規(guī)范疇內(nèi)的開源節(jié)流嗎？

并購標(biāo)的品牌市場地位在目標(biāo)區(qū)域市場內(nèi)（如歐美市場）節(jié)節(jié)下滑乃至斷崖式下跌，如何應(yīng)對？

現(xiàn)在回想起來，當(dāng)年McKinsey團隊操刀TTE歐洲Turnaround扭虧項目，最終提交給TTE管理層的膠片匯報材料標(biāo)題，是“Building a successful TTE Business in Europe”，可謂字斟句酌字字珠璣，自有其深刻內(nèi)涵和意義。Turnaround的最終目的，不是僅僅追求賬面上EBIT的扭虧為盈（當(dāng)然，這是火燒眉毛的當(dāng)務(wù)之急），而是要一個成功的有競爭力的TTE歐洲業(yè)務(wù)，乃至一個成功的有競爭力的TTE全球業(yè)務(wù)，這才是一位雄才大略型的TTE首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)追求的終極目標(biāo)。

由此可見，大型跨國并購的扭虧策略，勢必涉及到以下Lever（筆者意譯為“控制桿”）：

1、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線簡化Business Model（業(yè)務(wù)模式），優(yōu)化訂單結(jié)構(gòu)，縮減SKU，滿足顧客的Minimum Size Requirement【最小規(guī)格需求】（其實與十多年后風(fēng)靡一時的敏捷組織倡導(dǎo)的最小可行性產(chǎn)品MVP【Minimum Viable Product】觀點不謀而合）

2、優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)

3、大刀闊斧砍掉不盈利的業(yè)務(wù)（包含OBM、OEM/ODM和Private Label【私有標(biāo)簽貼牌】業(yè)務(wù)）

4、優(yōu)化價格和產(chǎn)品定位（比如通過麥肯錫Feature Map產(chǎn)品功能導(dǎo)航圖）

5、組織精兵簡政

6、面向行業(yè)未來發(fā)展趨勢的新業(yè)務(wù)線NPI全景規(guī)劃

事實上，從戰(zhàn)略到產(chǎn)品，“定位之父”特勞特所倡導(dǎo)的Positioning（定位）一詞可謂放之四海而皆準(zhǔn)，永遠適用通行無礙。不論是碗里的還是鍋里的，是基于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)線還是面向未來的新業(yè)務(wù)線，產(chǎn)品定位都是繞不開的一大Lever。

“贊嘆不出，惟有歡喜”。在此筆者由衷推薦有強大底層數(shù)據(jù)庫支撐背書的麥肯錫Feature Map（產(chǎn)品功能導(dǎo)航圖）：

按照McKinsey團隊給出的權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)答案，產(chǎn)品功能導(dǎo)航圖生動揭示了重新定位產(chǎn)品、重新捕獲銷量和利潤的策略機會（Feature Map reveals tactical opportunities to reposition products and recapture sales and margin），主要包括以下四大潛在可選的策略控制桿（Tactical Levers）：

1、提高或降低價格（Increase or decrease price）

2、增加或減少功能（Increase or decrease feature）

3、導(dǎo)入新產(chǎn)品（Introduce new product）

4、整合多個機型或消除冗余機型（Consolidate multiple models or eliminate redundant models）

七步成詩，在這里筆者斗膽效顰用七句話來解讀Feature Map：

1、Feature Map的目的是為了更好地幫助管理層進行更直觀清晰的市場定位和產(chǎn)品定位。其具體指導(dǎo)作用主要體現(xiàn)在兩個方面：一是指導(dǎo)銷售端，幫助Sales Team（銷售團隊）增強與渠道商的議價能力；二是指導(dǎo)NPI（New Product Introduction），如何在合適的價位推出功能恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品來獲取合理的市場份額。

2、橫軸代表功能值，功能值越高，產(chǎn)品功能越豐富，附加的Feature越多（以TV為例，通常包括Picture quality（圖像質(zhì)量）、Sound quality（聲音質(zhì)量）、DVBT、DVD/HDD、DVI、Full HD、HDMI、HD ready、PC IN、S video、SCART、Electrical swivel stand、Glass shield等，其中圖像質(zhì)量和聲音質(zhì)量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫需通過實地Store Visit【店鋪訪談】參照基線值獲?。?；縱軸代表價格，通常選取產(chǎn)品的Retail Price（零售價）；圓圈的面積則代表零售銷量（能夠精確監(jiān)測到歐洲各國TV零售銷量的國際調(diào)研公司如GFK）。

3、正常情況下，應(yīng)該是功能值越高，價格越高，沿著45度線走，或者在其附近的區(qū)域，差距不能太遠。但實際的情況往往是，同樣價格的機型，我方的Feature值比競爭對手高，或者同樣Feature值的機型，我方價格比競爭對手低。對于這種情形，理論上的策略建議通常有兩種：一是抬價，與渠道商Negotiate（談判協(xié)商），同時要充分考慮品牌溢價的影響；二是減Feature，降低成本以提升利潤空間。

4、此外還有反其道而行之的逆向思維，比如對于Entry-Level入門級產(chǎn)品，從上量的角度考慮，是否還可以降價以獲取更大的市場空間，或者是否在相同的價格水平，可以增加Feature提供功能更為豐富的產(chǎn)品來贏得更大的市場空間。但這一切都必須考慮到成本因素，即我們的成本底線允不允許我們這樣逆向去操作。

5、從NPI的角度考慮，假設(shè)我們在Feature Map上認定了一塊合理的市場空間，是否可以在該區(qū)域推出相同價格但功能更為豐富的產(chǎn)品，甚至在中高端市場，推出價格更低功能更多的High in Low的產(chǎn)品，吃掉競爭品牌的市場份額，獲得理想的銷量（當(dāng)然也要充分考慮到品牌溢價上的差距，還有成本因素）。Feature Map可以為我們提供一個很好的全景視角來進行分析和探討。

6、關(guān)于品牌溢價，在歐美成熟市場，如何進一步提升品牌在渠道商包括消費者心智中的品牌溢價，將這種Premium加以量化，從而不斷增強與渠道商之間的長遠議價能力，形成一種雙贏乃至多贏的良性循環(huán)，這也是我們借助Feature Map的分析思路，可以進一步加以討論的話題。

7、一句話，F(xiàn)eature Map的重點在于提供一種清晰的思路，將產(chǎn)品定義（后臺R&D及產(chǎn)品規(guī)劃的Feature梳理）、產(chǎn)品定價（銷售端議價能力）以及市場定位（競爭格局及品牌溢價）有機結(jié)合起來，更加直觀有效的為CEO及管理層服務(wù)。

扭虧之后是重組，Restructuring恐怕是所有勇闖海外發(fā)起跨國并購的CEO最不愿意面對的話題命題，卻也有其內(nèi)在固有規(guī)律可循。

按照筆者的理解，Joint Venture走到這一步，在做好現(xiàn)金流預(yù)測（協(xié)同效應(yīng)評估、銀行償債、配股、逾期應(yīng)付賬款等）的前提之下，應(yīng)該斷然采取的重組關(guān)鍵舉措和可選Scenario如下：

1、延續(xù)經(jīng)營場景評估（從重組、轉(zhuǎn)型到新業(yè)務(wù)模式、新業(yè)務(wù)模式有效運營到業(yè)務(wù)規(guī)?；謴?fù)至理想水平）

2、友好清算場景評估（在岸業(yè)務(wù)減速并轉(zhuǎn)型到離岸業(yè)務(wù)模式的同時進行友好清算）

3、破產(chǎn)重整場景評估

筆耕至此，筆者還是更加愿意秉持新希望集團掌門人劉永好一生信奉的經(jīng)營理念“凡事往好處想，往好處做，必會得到好結(jié)果”，與“不忘初心方得始終”的CEO們簡單分享一下Continuation Scenario（延續(xù)經(jīng)營場景）之下的EBIT通用簡易測評概念因子（具體模型算式缺省暫略）：

1、Net Sales（凈銷售額）

a、Addressable Market Size（可歸入市場規(guī)模）

b、 Brand Share（品牌份額）

c、Retail Coefficent（零售系數(shù)）

d、Deduction（扣減（或有））

2、Sales Contribution（銷售貢獻）

a、Unit Cost of Key Models including Logistics（核心機型單位成本（含物流））

b、Net Sales Price of Key Models（核心機型凈售價）

3、Variable Cost（可變成本）

a、Warranty（售后責(zé)任）

b、Trade Marketing（交易營銷）

c、 AR Depreciation（應(yīng)收賬款折舊）

d、Trademark fees（商標(biāo)費用）

e、External Agent（外部代理費用（或有））

4、  Fixed Cost（固定成本）

a、 Minimum Marketing Spending（最低營銷費用）

b、 Reduced IT budget（縮減后的IT預(yù)算）

c、 Reduced Sales Force（縮減后的銷售人員費用）

d、Reduced Overhead（縮減后的經(jīng)常費用開支）

5、HQ Cost Allocation（總部成本分攤（或有）

a、Reduced R&D Cost Allocation（縮減后的研發(fā)費用分攤（或有））

行到水窮處，坐看云起時。在此衷心祝愿所有雄才大略型CEO發(fā)起的M&A跨國并購，都能步步為營，不負初心，行穩(wěn)致遠，鴻漸于陸。

部分資料來源：

【1】BCG報告《采購協(xié)同能為并購后整合（PMI）貢獻更多價值》，作者MARTIN HOGEL等

【2】來源：BCG報告《并購重組，勇者制勝》，作者范樂思等