作者：百思特管理咨詢集團(tuán) 營銷咨詢BG高級(jí)顧問 熊毅

對(duì)于勇闖海外毅然發(fā)起跨國并購的高段位超級(jí)CEO來說，Synergy（協(xié)同效應(yīng)）可以說是想象空間最大的并購整合，順利完成之后可以兌現(xiàn)變現(xiàn)的“真金白銀”了。

當(dāng)然，并購之初又可能存在多種業(yè)務(wù)及組織整合模式的Scenario選擇（以TCL并購Thomson彩電業(yè)務(wù)為例）：

A.   研發(fā)、采購、制造模塊全面整合進(jìn)入TTE，銷售渠道（含服務(wù)）及市場營銷模塊分別和TCL及Thomson簽署代理協(xié)議：在Scenario A組織模式之下，TTE聚焦于研發(fā)制造及供應(yīng)鏈后臺(tái)體系，TCL多媒體（中國區(qū)、新興市場）及Thomson（歐美市場）依然各自保持對(duì)于前端客戶的接觸和掌控，雙方各自的銷售組織保持高度穩(wěn)定性，但TTE對(duì)于市場需求變化的彈性和響應(yīng)度較低，對(duì)于問題處理的平衡機(jī)制較為復(fù)雜，管理效率也相對(duì)較低；

B.   研發(fā)、采購、制造、銷售渠道（含服務(wù)）、市場營銷模塊全面整合進(jìn)入TTE：在Scenario B組織模式之下，TTE全面覆蓋掌控全價(jià)值鏈，全球組織架構(gòu)保持高度一致性，對(duì)于市場需求變化的彈性和響應(yīng)度更高，更有可能實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)，但有可能在并購轉(zhuǎn)型期內(nèi)產(chǎn)生核心銷售人員（主要是Thomson方面）的嚴(yán)重流失；

C.   研發(fā)、采購、制造模塊整合成立一家合資公司，銷售渠道（含服務(wù)）及市場營銷模塊整合成立另一家合資公司：在Scenario C組織模式之下，并購雙方所有TV業(yè)務(wù)相關(guān)員工被整合進(jìn)入兩家合資公司，基于全球市場范圍的銷售合資公司可以避免并購雙方對(duì)于合資公司產(chǎn)品或服務(wù)的不一致立場（乃至歧視待遇）；

D.   在全球范圍內(nèi)（除歐美市場之外）進(jìn)行研發(fā)、采購、制造、銷售渠道（含服務(wù)）、市場營銷模塊的全面整合，而僅僅在歐美市場則采用代理模式與Thomson簽署銷售代理協(xié)議：這一折衷方式或?qū)⒏闷胶獠①忞p方利益，亦有利于實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)也可保障并購轉(zhuǎn)型期內(nèi)雙方銷售組織的高度穩(wěn)定性，對(duì)于研發(fā)制造及供應(yīng)鏈后臺(tái)體系與前端銷售組織的高效協(xié)同則提出了更高的要求。

BCG的早期精細(xì)化策略建議是在歐洲市場可以采用代理模式（基于管理復(fù)雜度和市場貼近度的平衡），而對(duì)于Thomson北美市場銷售組織則應(yīng)謀劃盡早整合進(jìn)入TTE，甚至基于美國市場的不同渠道類型（區(qū)域連鎖、全國連鎖、采購集團(tuán)、OEM及私有標(biāo)簽）給出了一張切實(shí)可行漸進(jìn)演變的組織整合時(shí)間表），理由如下：

a. 高度集中和競爭激烈的美國TV市場要求更加聚焦、成本效率更高的銷售組織；

b. 美國市場未來扭虧計(jì)劃要求更加簡明、易于管理的銷售力量設(shè)置；

c. 建立美國市場銷售組織的復(fù)雜度和成本相對(duì)較低；

d. 對(duì)于Thomson集團(tuán)整體來說，美國市場TV業(yè)務(wù)占比相對(duì)較低（約40%），按照TTE的期望和要求激勵(lì)其現(xiàn)有銷售組織關(guān)注重視TV產(chǎn)品是無法忽視的現(xiàn)實(shí)問題。

而歐洲市場的情況則大不相同：

a. 碎片切片化的市場要求非集中式的銷售模式和基于價(jià)值國家的銷售組織設(shè)置；

b. 建立歐洲市場銷售組織的復(fù)雜度和成本相對(duì)較高，大多數(shù)國家有不同的法律和會(huì)計(jì)要求，區(qū)域市場差別較大（語言、客戶）；

c. 對(duì)于Thomson集團(tuán)整體來說，歐洲市場TV業(yè)務(wù)占比非常之高（約70%），很容易激勵(lì)其現(xiàn)有銷售組織關(guān)注重視TTE的TV產(chǎn)品，同時(shí)也更有利于后續(xù)銷售代理費(fèi)用比例的談判（因?yàn)門V業(yè)務(wù)對(duì)于Thomson歐洲市場而言至關(guān)重要）

歷史進(jìn)程告訴我們，基于Thomson的一系列核心利益訴求：

1. 進(jìn)一步開拓新的業(yè)務(wù)模式（聚焦于IP和TV內(nèi)容的授權(quán)許可費(fèi)）；

2. 保留對(duì)于所有面向消費(fèi)者的產(chǎn)品的有效銷售功能；

3. 保持消費(fèi)者界面以產(chǎn)生對(duì)于其完整的下游消費(fèi)活動(dòng)的持續(xù)市場洞察；

4. 在與其他業(yè)務(wù)合作伙伴交易時(shí)產(chǎn)生KYC（Know your Customer）的可信度；

5. 聚焦于高利潤業(yè)務(wù)（最初談判立場是“獅子大開口”要求A類品牌（歐洲的Thomson、北美的RCA）的銷售代理費(fèi)用為區(qū)域市場銷售額的7%以上）。

TCL最初選擇了Scenario A，其后鑒于歐美市場形勢(shì)嚴(yán)峻而不得不痛下決心轉(zhuǎn)身為Scenario B，與Thomson集團(tuán)重新談判簽署補(bǔ)充協(xié)議全面并購了Thomson的歐洲及北美銷售組織及渠道，從而有效清除了一系列風(fēng)險(xiǎn)：

1. 高額的銷售代理成本費(fèi)用侵蝕了TTE的盈利能力；

2. 管理復(fù)雜度過高；

3. 重大事件（如價(jià)格壓力、交付延遲、質(zhì)量問題）帶來的持續(xù)管理沖突；

4. 對(duì)于高熱度的市場開發(fā)活動(dòng)的反應(yīng)時(shí)間太慢；

5. 由于銷售Thomson集團(tuán)的其它產(chǎn)品（如音頻產(chǎn)品、解碼器），TTE對(duì)于歐美銷售組織的管理粘性不足。

不論業(yè)務(wù)及組織模式如何選擇，JVCo（合資公司）的協(xié)同效應(yīng)究竟主要源于哪些維度呢？

其一，來自于Revenue（收入）的協(xié)同效應(yīng)。大體包括以下三個(gè)方面：

1. 歐美核心價(jià)值市場的收入增長：中國制造的產(chǎn)品通過歐美銷售渠道進(jìn)行分銷（假定ASP銷售均價(jià)維持歐美市場預(yù)測水平不變）；

2. 中國區(qū)High-end（高端）市場的收入增長：并購標(biāo)的企業(yè)高端產(chǎn)品系列通過并購方中國區(qū)銷售渠道進(jìn)行分銷（假定ASP銷售均價(jià)維持中國市場預(yù)測水平不變）；

3. Emerging Market（新興市場）的業(yè)務(wù)拓展：通過Joint Venture（合資公司）的總體規(guī)模增強(qiáng)EM的市場存在；完整的有競爭力的全系列產(chǎn)品提供。

其二，來自于Potential Cost（潛在成本）的協(xié)同效應(yīng)。主要包括三大方面：

1. 采購（工業(yè)設(shè)計(jì)/模具優(yōu)化及標(biāo)準(zhǔn)化、通過擴(kuò)大的供應(yīng)商庫群實(shí)現(xiàn)組件價(jià)格基準(zhǔn)化標(biāo)桿分析、中國區(qū)采購份額的顯著增加、一般通用型零部件的全球化規(guī)模采購）；

2. 研發(fā)（削減削除重復(fù)開發(fā)工作特別是核心高端產(chǎn)品項(xiàng)目）；

3. 制造（通過Joint Venture的全球工廠網(wǎng)絡(luò)重新評(píng)估平衡生產(chǎn)產(chǎn)能負(fù)荷的巨大潛力）。

顯而易見，在成本維度的Synergy中，采購協(xié)同效應(yīng)是首當(dāng)其沖最令CEO矚目的“真金白銀”。

首先，從組織協(xié)同的角度來看：

1. 全球范圍內(nèi)整合并購雙方的采購行動(dòng)；

2. 整合并購方的中國區(qū)采購渠道和并購標(biāo)的全球供應(yīng)商渠道及招投標(biāo)活動(dòng)；

3. 世界級(jí)采購流程的一致應(yīng)用。

其次，從技術(shù)協(xié)同的角度分析：

1. 工業(yè)設(shè)計(jì)/模具優(yōu)化及標(biāo)準(zhǔn)化（將核心機(jī)型統(tǒng)一轉(zhuǎn)換為成本最有效的工業(yè)設(shè)計(jì)/模具、研發(fā)流程一致性帶來的成本節(jié)省、采購能力及制造能力相應(yīng)提升）；

2. 組件基準(zhǔn)化標(biāo)桿分析（從并購雙方全球聯(lián)合供應(yīng)商庫群中選擇最具成本競爭力的供應(yīng)商進(jìn)行采購）；

3. 采購規(guī)模效應(yīng)（通過增加零部件采購體量實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約）。

根據(jù)BCG對(duì)于PMI（并購后整合）的分析數(shù)據(jù)，交易完成后18個(gè)月內(nèi)，收購方通?？蓪⑼獠恐С鼋档?%-5%。

在組織協(xié)同上，BCG明確建議設(shè)立整合管理辦公室和盤點(diǎn)小組（具備法律授權(quán)、可查看和分析標(biāo)的企業(yè)詳細(xì)及敏感信息）。

在技術(shù)協(xié)同上，基于傳統(tǒng)方式取得采購協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵舉措包括供應(yīng)商管理（重啟合同談判，追求價(jià)格、時(shí)間和其他因素的改進(jìn)）、打包整合（整合合同，減少供應(yīng)商數(shù)量以提高采購體量）、需求管理（在支出政策中加入更多限制性條款）；基于先進(jìn)方式取得采購協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵舉措則包括流程優(yōu)化（開展更好的實(shí)踐，如長尾支出管理和需求預(yù)測）、源頭優(yōu)化（調(diào)整供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，或基于更高的合并支出，調(diào)整抵岸/離岸貨源比例）、權(quán)衡自主制造與購買（根據(jù)新的采購數(shù)量以及合并后Joint Venture的內(nèi)部生產(chǎn)能力來評(píng)估“內(nèi)包”的可能性）、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與再設(shè)計(jì)（統(tǒng)一產(chǎn)品細(xì)節(jié)，減少并購雙方庫存單位數(shù)量）。

不難看出，不論是在組織上還是技術(shù)上，十八年前McKinsey團(tuán)隊(duì)給出的關(guān)于Joint Venture全球采購協(xié)同效應(yīng)的策略建議與BCG的最新前沿觀點(diǎn)都有高山流水異曲同工之妙。

當(dāng)然，BCG給采購經(jīng)理提出的“高效能整合七項(xiàng)舉措”更為與時(shí)俱進(jìn)：

1. 在交易完成前就為協(xié)同做好準(zhǔn)備，提前開啟整合進(jìn)程；

2. 考慮部署數(shù)字技術(shù)，加快雙方詳盡支出數(shù)據(jù)的整合，并發(fā)掘雙方成本節(jié)約的機(jī)會(huì)；

3. 注重變革管理；

4. 盡早開展跨企業(yè)團(tuán)建；

5. 鼓勵(lì)設(shè)定延展性目標(biāo)（設(shè)定目標(biāo)時(shí)適當(dāng)預(yù)留一些延展空間）；

6. 明確每個(gè)協(xié)同目標(biāo)的權(quán)責(zé)；

7. 充分利用萬象更新帶來的壓力和激情。

當(dāng)年TCL并購法國Thomson彩電業(yè)務(wù)，一鼓作氣，再而衰三而竭。如果采購協(xié)同盤點(diǎn)小組可以先行一步，在MOU簽署之后就與Thomson方面的采購部門開啟互動(dòng)整合之旅，充分利用“全球最大彩電企業(yè)TTE”帶來的愿景與激情，因勢(shì)利導(dǎo)實(shí)現(xiàn)速贏協(xié)同效應(yīng)，如期兌現(xiàn)真金白銀，那么極有可能是一派“萬象更新”的虎跑新局。

TTE正式掛牌之后，隨即成立全球采購及供應(yīng)鏈管理中心，總經(jīng)理為中方代表，該中心的高級(jí)管理崗位中似難覓法方職業(yè)經(jīng)理人的身影，法方高級(jí)管理人員的任職主要是落在TTE全球研發(fā)中心和TTE全球制造中心。這不能不說是TTE法方核心高管留任計(jì)劃的一大缺憾。

如能將后期McKinsey操盤導(dǎo)入的 TOP后臺(tái)供應(yīng)鏈再造項(xiàng)目提前啟動(dòng)，應(yīng)即酌情實(shí)施如下關(guān)鍵舉措：

1. 有計(jì)劃的組織關(guān)鍵元器件專題研討會(huì)（計(jì)劃、工廠、采購）以增加原材料供應(yīng)彈性韌性和減少響應(yīng)時(shí)間；

2. 啟動(dòng)總裝柔性改進(jìn)專題研討會(huì)以改善正常運(yùn)行時(shí)間并增加換線次數(shù)；

3. 修改工廠計(jì)劃流程（轉(zhuǎn)移到每日批次）以改善S&OP及降低運(yùn)營資本；

4. 啟動(dòng)“減少計(jì)劃凍結(jié)區(qū)（Frozen Zone）”的專題研討會(huì)以提升彈性和響應(yīng)。

如果采購團(tuán)隊(duì)能夠定期舉辦研討會(huì)，以縮短交付周期并培訓(xùn)供應(yīng)鏈見習(xí)者（計(jì)劃、工廠管理、采購、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等）：

1. 就下周的每日批次計(jì)劃達(dá)成一致；

2. 頭腦風(fēng)暴集思廣益，進(jìn)一步縮短交付周期；

3. 研究行業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的最佳實(shí)踐。

如果可以從以下三個(gè)方面增加旺季的靈活性并提升TTE長期盈利能力：

1. 縮短交付周期（增加關(guān)鍵元器件交付頻率、優(yōu)化大額訂單履約點(diǎn)）；

2. 更快的響應(yīng)速度（每天生產(chǎn)一個(gè)SKU、減少最終裝配時(shí)間、減少倉儲(chǔ)及物流時(shí)間）；

3. 增加靈活性（改善關(guān)鍵元器件預(yù)測精確度、為廉價(jià)零件建立緩沖庫存、制定工廠間零件區(qū)域內(nèi)緩沖計(jì)劃）。

針對(duì)關(guān)鍵元器件采購，可以嘗試從以下三方面提前著手對(duì)癥下藥：

1. 確保銷售旺季元器件供應(yīng)及成品出貨；

2. 加速與主流供應(yīng)商就關(guān)鍵元器件采購及折扣進(jìn)行談判并簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議；

3. 縮短樣品訂購流程以縮短關(guān)鍵元器件鑒定周期。

針對(duì)產(chǎn)成品采購，則可從毛利、產(chǎn)品可用性、產(chǎn)品質(zhì)量、付款方式、供應(yīng)鏈管理（采購訂單數(shù)量允許波動(dòng)的比率）、上市時(shí)間等維度設(shè)置KPI指標(biāo)及識(shí)別解決關(guān)鍵問題。

虎踞龍盤今勝昔，進(jìn)而乘勝追擊星火燎原擴(kuò)展到整個(gè)Joint Venture中后臺(tái)優(yōu)化整合的范圍范疇，包括但不限于以下維度：

1. 制造

2. 采購（關(guān)鍵元器件/輔料配件包材/產(chǎn)成品）

3. NPI（上市時(shí)間、項(xiàng)目執(zhí)行、新產(chǎn)品系列的成本競爭力）

4. 供應(yīng)鏈再造

5. 財(cái)務(wù)及轉(zhuǎn)移價(jià)格

6. 后臺(tái)人員規(guī)模調(diào)整

事實(shí)上，按照業(yè)界最新的ISC+觀點(diǎn)，ISC（集成供應(yīng)鏈）的范疇亦不應(yīng)局限于采購、物流等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而應(yīng)飛龍?jiān)谔齑蚱七吔鐝膬?nèi)部到外部擴(kuò)展至整個(gè)Value Chain（價(jià)值鏈）。

換言之，在PMI（并購后整合）之旅中，首戰(zhàn)即終戰(zhàn)。如果采購協(xié)同順風(fēng)順?biāo)讘?zhàn)告捷，隨后成功落地的整合經(jīng)驗(yàn)以及標(biāo)桿示范效應(yīng)在Joint Venture內(nèi)部推而廣之乃至延展惠及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈，M&A又豈有不突飛猛進(jìn)，瓜熟蒂落之理呢？