作者：百思特管理咨詢集團 高級顧問 李相如    

伴隨著宗慶后先生的離世，農夫山泉和娃哈哈之間的競爭頻上熱搜。在娃哈哈脫銷以及農夫山泉銷量大幅下滑的背后，我們從品牌勢能的角度看到了打造強勢品牌的商業(yè)啟示。

品類聚焦是階段性戰(zhàn)略，百億級企業(yè)需要跨品類發(fā)展

小企業(yè)受限于企業(yè)資源，聚焦是在細分市場或者某一品類里稱王的必然選擇，就像激光的能量微弱，只能極度收束光束進行單點聚焦突破。但對百億級的大企業(yè)而言，企業(yè)資源本身就像太陽一樣強大，突破品類天花板實現(xiàn)跨品類增長是百億級企業(yè)向上發(fā)展的必經(jīng)之路。

同為快消品巨頭，娃哈哈和農夫山泉均采用了跨品類發(fā)展的品牌模型。娃哈哈從兒童營養(yǎng)液起步到AD鈣奶，以跨品類的方式在純凈水、八寶粥、茶飲、碳酸飲品、奶茶飲品、奶類飲品等領域全面開花，打造有爽歪歪、營養(yǎng)快線、啟力等子品牌；農夫山泉從天然水起步，同樣以跨品類的方式在茶飲、果汁飲品、功能飲料、蘇打水檸檬水、維生素水、奶茶飲品等領域深耕發(fā)力，打造有東方樹葉、農夫果園、茶π、水溶C100、尖叫等家喻戶曉的子品牌?？缙奉惤?jīng)營助力娃哈哈和農夫山泉在多個飲品賽道里領先，集團規(guī)模紛紛超過300億元。而以品類聚焦方式打造品牌的王老吉、六個核桃、香飄飄在經(jīng)歷短暫的輝煌后，都陷入了百億增長困境。

以品類聚焦起步，但在發(fā)展過程中避免被單一品類認知捆綁限定品牌擴張潛力，這將成為新商業(yè)時代打造強勢品牌的重要思考問題。

噸位決定地位、體量決定能量，不能跨品類的企業(yè)往往難以獲得規(guī)模級增長

 

曾經(jīng)的今麥郎與白象可謂是難兄難弟，如今的今麥郎已能與統(tǒng)一集團分庭抗禮。除了今麥郎方便面業(yè)務通過“大份量”特性的趕超外，跨品類經(jīng)營是今麥郎重要的集團戰(zhàn)略決策。在今麥郎范總看來，今麥郎與食品飲品巨頭的核心差距是在業(yè)務布局上。相較于康師傅、統(tǒng)一集團面品、飲品的兩條腿走路，早期的今麥郎一直在面品業(yè)務上單線發(fā)展。飲品業(yè)務的孱弱和創(chuàng)新缺失，成為今麥郎與食品飲品巨頭的核心差距。2016年，今麥郎在原有的軟化水和冰紅茶業(yè)務上推出涼白開，創(chuàng)新發(fā)展熟水品類；隨后打造檸檬水飲品芒果小鎮(zhèn)、功能飲料天豹、乳酸菌飲料小兔聰聰、高端礦泉水馬牙沙和今礦等。據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)統(tǒng)計，自2018年起今麥郎飲品業(yè)務連續(xù)14個季度行業(yè)增長率第一，以近百億的營收推動今麥郎邁入兩百億陣營與康師傅和統(tǒng)一正面角逐?？缙奉惖慕?jīng)營是今麥郎從百億級到兩百億級高速發(fā)展的重大戰(zhàn)略決策，為今麥郎集聚了強大的品牌勢能并活化了品牌形象，一舉改寫了中國食品飲品領域的競爭格局。

此時再看國內的諸多商業(yè)實踐，格力與美的之間的差距是空調品類聚焦與家電業(yè)務跨品類經(jīng)營的差距；方太與海爾之間的差距，是廚電品類聚焦與家電業(yè)務跨品類經(jīng)營的差距；當當與京東之間的差距，更是聚焦圖書品類與跨品類電商經(jīng)營的差距。值得一提的是，早期以品類聚焦思想打造的美妝網(wǎng)、蘑菇街、摩天輪、藝龍網(wǎng)等電商平臺品牌，要么被巨頭收購要么早已沒落。

再看國外的品牌，雀巢、亨氏、寶潔、西門子等500強企業(yè)無一不是跨品類經(jīng)營的典型。在化妝品和食品進入存量競爭時期，日本的Fancl、明治、森永、可果美、格力高等企業(yè)，紛紛從化妝品、食品、零食跨入功能食品發(fā)展，為企業(yè)開創(chuàng)第二增長曲線。2012年，可果美的主力產品番茄汁已連續(xù)4年下滑。2016年戰(zhàn)略轉型后，到2018年番茄汁的銷售額比 2015 年增長了約三倍；2022年，可果美稱其番茄汁的出貨量達到了過去15年最高，除了主力的40～60代用戶，20～30代用戶的購買率也在增加。曾經(jīng)聚焦于膠卷品類的柯達已銷聲匿跡，而在膠片、醫(yī)療影像和化妝品之間跨品類經(jīng)營的富士膠卷依然基業(yè)長青。

實現(xiàn)跨品類經(jīng)營，人格化品牌更具勢能優(yōu)勢

命名即品牌戰(zhàn)略，品牌名是消費者對品牌的第一印象，從品牌聯(lián)想角度影響著對品牌價值和品牌勢能的感知。娃哈哈、康師傅、旺旺、今麥郎、亨氏等IP品牌、人格化品牌更容易實現(xiàn)跨品類經(jīng)營，而非人格化的品牌更趨向于產品特性聯(lián)想，不利于跨品類經(jīng)營。

進入新業(yè)務領域擴展新品類，品牌未必需要從零起步，人格化的品牌可以借助品牌相關性避免從0到1發(fā)展。作為人格化品牌的娃哈哈，在食品飲品領域內均可用娃哈哈輕松實現(xiàn)跨品類經(jīng)營，娃哈哈旗下的純凈水、冰紅茶、AD鈣奶、八寶粥等都叫娃哈哈。而農夫山泉則不是人格化的品牌名，在進入新飲品賽道時，不得不啟用東方樹葉、茶π、水溶C100等新品牌從零發(fā)力，對農夫山泉的品牌資產利用率并不高。迄今為止，依然有很多人不知道東方樹葉是農夫山泉旗下的品牌，沒能借到農夫山泉主品牌的強大勢能。還有更多人不知道農夫山泉旗下有主打健康水果飲料的“樂過”，主打功能飲品的“溢彩年華”和“麥蓋提”。

結語

擁有心智定位而品牌認知固化的品牌并不一定擁有強大品牌勢能，單一品類品牌模型和聚焦戰(zhàn)略思想對百億企業(yè)再增長所造成的影響可見一斑。正所謂外行看熱鬧內行看門道，更多關于娃哈哈和農夫山泉的商業(yè)啟示請關注后續(xù)文章。