安踏集團(tuán)是國內(nèi)知名服裝企業(yè)，專注于運(yùn)動(dòng)鞋服，運(yùn)動(dòng)鞋服屬于體育用品行業(yè)中的細(xì)分市場(chǎng)。受中國消費(fèi)升級(jí)的影響，同時(shí)受到國家政策的支持，體育產(chǎn)業(yè)在中國發(fā)展趨勢(shì)非常積極，根據(jù)體育總局【46】號(hào)文件預(yù)估，體育用品行業(yè)總產(chǎn)值達(dá)5萬億，目前國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模在1600億左右，預(yù)計(jì)2025年達(dá)到3600億。

安踏集團(tuán)是國內(nèi)體育用品行業(yè)No.1，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要包括耐克、阿迪、安德瑪、李寧、特步、匹克等。目前安踏市值接近千億，是僅次于阿迪、耐克的全球市值第三大體育用品公司。安踏是集品牌、研發(fā)、生產(chǎn)制造與營銷導(dǎo)向于一體的綜合性體育用品企業(yè)，旗下有安踏、安踏兒童、斐樂、斐樂兒童、迪桑特等多個(gè)品牌，覆蓋了從大眾到高端、從功能性到休閑體育用品等細(xì)分的消費(fèi)者。

安踏集團(tuán)的前身安踏(福建)鞋業(yè)有限公司，創(chuàng)建于1991年，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，歷經(jīng)四次模式轉(zhuǎn)型，從最早的生產(chǎn)制造到品牌批發(fā)，再到品牌零售，再到多品牌+消費(fèi)體驗(yàn)，安踏從一家傳統(tǒng)民營企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一家具有國際競(jìng)爭(zhēng)力和現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。

除了商業(yè)模式的創(chuàng)新，安踏集團(tuán)非常重視品牌的投入，是國內(nèi)第一家找體育明星（孔令輝）做市場(chǎng)廣告的民營企業(yè)，目前是中國奧運(yùn)會(huì)最高贊助商，CBA贊助商，簽訂的明星包括孔令輝、鄒市明、孫儷、菲律賓拳王帕奎奧、NBA明星包括凱文·加內(nèi)特、斯科拉、弗朗西斯、克萊·湯普森等，

2017年安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO丁世忠入選由《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)布的“2017中國百佳CEO”榜單，并名列第47位，是體育用品行業(yè)唯一入選的CEO。

作為大國品牌，安踏已朝著千億的宏偉目標(biāo)開啟新的征程，并立志于成為世界級(jí)的體育品牌。

? 安踏集團(tuán)提出4.0千億戰(zhàn)略后，明顯感受到人力資源難以支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中在組織效率（如組織臃腫，碎片組織多）、人才儲(chǔ)備（如缺少品牌總裁、商品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等高端人才儲(chǔ)備）、人員能力（如總監(jiān)、經(jīng)理管理能力不足）、機(jī)制保障（如考核、激勵(lì)機(jī)制不完善）、企業(yè)文化（如各品牌文化不統(tǒng)一，基層員工缺少激情）等都有明顯差距。

? 如何構(gòu)建一個(gè)匹配千億戰(zhàn)略的人力資源體系，以及不斷激勵(lì)員工沖鋒的企業(yè)文化，是安踏迫切的需求。

? 通過外部的學(xué)習(xí)，安踏了解到華為作為國內(nèi)知名的民營企業(yè)，在人力資源和企業(yè)文化上都有非常好的實(shí)踐，希望通過學(xué)習(xí)華為，找到實(shí)現(xiàn)千億戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑，特別是支持千億組織的人力資源體系如何構(gòu)建。

項(xiàng)目主要從人力資源視角來解決安踏戰(zhàn)略4.0下的執(zhí)行與落地?；趯?duì)戰(zhàn)略4.0理解和研判，主要解決了客戶下述幾個(gè)方面的問題：

1、找出戰(zhàn)略4.0目標(biāo)實(shí)現(xiàn)在組織、人才、文化氛圍方面的差距或訴求，制定戰(zhàn)略承接策略和路徑，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。

2、基于戰(zhàn)略4.0，制定組織、人才管理策略和詳細(xì)方案，為安踏千億業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供組織和人才保障。

1）明確了安踏千億目標(biāo)指引下的組織演進(jìn)策略；并通過組織開展業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理研討，系統(tǒng)設(shè)計(jì)并制定了安踏集團(tuán)三級(jí)業(yè)務(wù)架構(gòu)體系。

2）明確了安踏核心人才定義及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，為核心人才的識(shí)別提供了科學(xué)管理工具，并手把手輔導(dǎo)客戶有效開展核心人才盤點(diǎn)與識(shí)別。

3）明確了安踏核心人才管理策略和詳細(xì)方案，為安踏核心人才規(guī)劃（包括人才數(shù)量和人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃）、核心人才培養(yǎng)（包括核心人才發(fā)展通道、干部培養(yǎng)、新干部轉(zhuǎn)身等）、核心人才激勵(lì)等指明了方向。

4）構(gòu)建了安踏干部管理平臺(tái)及機(jī)制，端到端地解決企業(yè)干部選拔、干部繼任、干部淘汰與激活、干部監(jiān)督等問題。

5）構(gòu)建了安踏基礎(chǔ)效率平臺(tái)和文秘體系。

3、基于戰(zhàn)略4.0，對(duì)安踏現(xiàn)有文化進(jìn)行了系統(tǒng)升級(jí)，為安踏千億目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一集團(tuán)文化，凝聚共識(shí)，提供了方向和指引。

1）制定了安踏集團(tuán)文化管理框架及策略，有效解決了企業(yè)文化與品牌文化、集團(tuán)文化與子文化的管理問題；并通過內(nèi)外部文化內(nèi)涵分析、文化對(duì)標(biāo)和文化大討論，提煉輸出了安踏之道及核心價(jià)值觀，對(duì)現(xiàn)有文化進(jìn)行了系統(tǒng)升級(jí)，為安踏戰(zhàn)略4.0目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指明了方向。

2）針對(duì)升級(jí)后的安踏之道及核心價(jià)值觀，制定了文化落地的策略、框架和詳細(xì)計(jì)劃，確保文化能運(yùn)用于人才招聘、干部選拔、員工行為管理、榮譽(yù)管理等制度和流程之中，落地生根。

3）引入了組織氛圍調(diào)查管理工具和方法，賦能并輔導(dǎo)客戶使用，為安踏集團(tuán)打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、提升管理水平提供支持。

基于安踏集團(tuán)戰(zhàn)略4.0變革訴求，百思特重構(gòu)了安踏集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略，重塑了安踏集團(tuán)企業(yè)文化，提煉了集團(tuán)文化符號(hào)“安踏之道”。為集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一思想，構(gòu)建組織基礎(chǔ)。

咨詢項(xiàng)目1年后，2017年安踏集團(tuán)業(yè)績(jī)?nèi)缦拢?/p>

1、2017年中報(bào)再創(chuàng)紀(jì)錄，營收達(dá)73億，增長(zhǎng)19%，利潤(rùn)達(dá)14億，增長(zhǎng)27%，分別超行業(yè)市場(chǎng)第二名李寧2倍和7倍。

2、2017年安踏集團(tuán)市值首觸千億港幣，集團(tuán)電商“雙11”創(chuàng)造近7個(gè)億的記錄。

3、新收購“可隆”和“小笑?！眱蓚€(gè)品牌，集團(tuán)品牌陣容擴(kuò)展到8個(gè)。