第四季度往往是每個企業(yè)沖刺年終業(yè)績的關(guān)鍵時刻。企業(yè)在年初定下全年目標(biāo)，月度滾動性業(yè)績指標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)形勢好、消費(fèi)力強(qiáng)的年份，銷售在年底總能像打擦邊球一樣完成業(yè)績。但2022年注定是個分水嶺，疫情反復(fù)，政策變換，今年企業(yè)的銷售壓力普遍都很大。

如何做好銷售沖刺動員，如何打造一支迎難而上的營銷團(tuán)隊顯得至關(guān)重要。避免業(yè)績目標(biāo)重整旗鼓，再戰(zhàn)來年，企業(yè)應(yīng)該如何部署年度銷售沖刺動員？

場景重現(xiàn)：銷售是如何應(yīng)付銷管的？

銷售管理如果只講一個數(shù)字和目標(biāo)，大家很容易糊弄過去。

以下場景是不是每年都感覺似曾相識？

A銷管：今年你們做得不錯，完成率也挺好的，年底能不能沖一個億？

B銷售：不行呀，今年的狀況本來能搞定，但是客戶預(yù)算卡住了，友商們公式也很猛啊。但是你放心，一定會盡力的！

A銷管：不要老談困難嘛！你們區(qū)域的目標(biāo)還要靠你??！我跟總部申請，給你們發(fā)個大獎！

B銷售：您都這么說了，我們肯定要替組織分憂，最近還有一個2000萬的項(xiàng)目可以沖一沖。

A銷管：那不錯，先給你記上了！

可以看到銷售和銷售管理在不斷博弈，如果銷售管理太弱的話，很難在沖刺階段撬動一線銷售。基于多年銷售管理和企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在這里和大家分享5招銷售動員的干貨。

五招 做好銷售動員

第一招：打“雞血”，該打的還得繼續(xù)打

重賞之下，必有勇夫。因此該打的雞血還是要打，但是要打得有技巧，有側(cè)重。

首先鞭打快牛：對業(yè)績跑領(lǐng)先的銷售冠軍，繼續(xù)壓擔(dān)子，但一定給與相應(yīng)甚至特別的獎勵。這樣的團(tuán)隊客戶關(guān)系扎實(shí)，團(tuán)隊能力過硬，市場經(jīng)營較好，才能繼續(xù)壓出水來。但是一定要預(yù)防存糧食。

其次，跑在后面的，也得支棱起來。考50分的學(xué)生，逼一逼考及格不難，反而是80分的學(xué)生，讓他考清華就十分困難。這就好比兩個獵人打獵，遇到一只黑熊撲過來，兩人開始逃跑，一個獵人說我們跑不過熊，一起拼了吧，另一個獵人頭也不回地說："我壓根沒打算跑過熊，我跑過你就行了！"

所以這個時候一定要拿出末位淘汰的“大招”，強(qiáng)調(diào)管理的嚴(yán)肅性，防止集體擺爛。即使不能把后面一半的銷售都干掉，老板們也要拿出“殺一儆百”的決心來樹立威信。

第三清零賽馬：前面的后面的都有辦法了，中間的呢？這部分銷售會想，爭前幾名沒戲了，砍頭也輪不上，跟著喊喊口號就蟄伏起來吧，也差不多該冬眠了。所以這個時候要進(jìn)行清零賽馬，讓中間段的銷售團(tuán)隊也看到希望，也就是針對最后一個季度單獨(dú)設(shè)立一個賽馬獎，過去的按既定政策，沖刺期間單獨(dú)設(shè)獎，只要努力，獎勵見者有份。

第四各取所需：營銷管理的指標(biāo)不止訂貨，訂、發(fā)、收、回+利潤+格局都得看。各個區(qū)域，產(chǎn)品線，事業(yè)部不可能齊頭并進(jìn)，總有偏科的。因此管理層要關(guān)注指標(biāo)的質(zhì)量，梳理經(jīng)營思維：哪些區(qū)域抓訂貨，哪些抓回款，哪些抓利潤，哪些大客戶和項(xiàng)目得分一分，綜合整體情況分工，避免拖后腿。

第二招：盤客戶，打了雞血還得找落地

任務(wù)下發(fā)之后，企業(yè)的業(yè)績到底從哪里來？

沖刺階段要盤客戶，看清楚項(xiàng)目機(jī)會，扎實(shí)推進(jìn)。把項(xiàng)目管理做到可視化，清楚機(jī)會在哪里，大客戶在哪里，每個項(xiàng)目的節(jié)奏如何；比如是在競標(biāo)階段，是卡在商務(wù)上還是在客情？只有在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上做好部署，才能夠牽引項(xiàng)目往前走。

客戶年底往往要把預(yù)算都花掉，一年事一年畢，有沒有卡著的項(xiàng)目，還有什么供應(yīng)商大會之類的。得找準(zhǔn)機(jī)會，貼著客戶抓訂單，貼著快下單的抓成交。

 

做銷售一定要：吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的。

銷售業(yè)績控制不好，就是因?yàn)闆]有銷售漏斗的概念，機(jī)會和訂單不知道去哪里找。

這個時候如果管理層不清楚狀況，就有可能被銷售帶偏。所以必須對線索機(jī)會點(diǎn)，包括在談判中的和即將進(jìn)入到合同階段的機(jī)會點(diǎn)做一個梳理。針對要拿下的些項(xiàng)目，要進(jìn)一步分析，推進(jìn)快速成單。這就來到第三招——定策略。

第三招：定策略，圍繞大的機(jī)會點(diǎn)聚焦策劃、推進(jìn)

經(jīng)過第二招客戶和項(xiàng)目的盤點(diǎn)，對重大客戶，重大項(xiàng)目，重大產(chǎn)品機(jī)會點(diǎn)要有“一客一策”的專項(xiàng)策劃，才能明確銷售動作，提高的成單率。

當(dāng)沒有專項(xiàng)策劃時，銷售很容易聚焦在自己判斷比較容易承擔(dān)的“小目標(biāo)”上，只是為了完成銷售管理動作而進(jìn)行的匯報。沒有統(tǒng)一的指揮和部署，都是動作變形，打亂仗，甚至激勵和壓力之下，越來越亂，士氣越來越低。

通過沖刺階段的密集會議，銷售可以定時反饋項(xiàng)目進(jìn)度和資源需求，管理層可以通過進(jìn)度不斷更新銷售的動作輸出，有效發(fā)揮指揮棒的作用。

第四招：給資源，主管都得下一線，不做辦公室將軍

光給目標(biāo)，不給策略和支持的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)。各級銷售管理在沖刺階段一定要下一線，第一是為了犒勞大家，給一線銷售打氣；第二則是要去解決問題，到現(xiàn)場辦公，穩(wěn)團(tuán)隊，定策略，見客戶，抓落實(shí)，拍商務(wù)，充分給予資源支持！同時，也趁這個機(jī)會檢驗(yàn)銷售與客戶關(guān)系經(jīng)營情況，銷售們反映的情況是否真實(shí)。

另外一方面的重要目標(biāo)，則是并且?guī)еc客戶鞏固合作的目的，基于今年的合作情況進(jìn)行復(fù)盤，尋找長期合作的機(jī)會點(diǎn)。甚至可以帶著技術(shù)團(tuán)隊和高層與客戶見面，通過戰(zhàn)略對標(biāo)和戰(zhàn)略解碼，共享行業(yè)信息和未來規(guī)劃，也有助于鞏固客戶關(guān)系，開發(fā)出新的機(jī)會點(diǎn)。

第五招：望來年，科學(xué)扎實(shí)的做好預(yù)算、復(fù)盤與總結(jié)

好的馬拉松選手有非?？茖W(xué)嚴(yán)格的訓(xùn)練，不僅在沖刺階段速度不減，還能夠進(jìn)行加速沖刺。企業(yè)面臨業(yè)績沖刺目標(biāo)，有一部分原因還是在于年初預(yù)算規(guī)劃和年中總結(jié)做得不夠扎實(shí)。

因此，在最后一個季度真正科學(xué)，扎實(shí)地做好預(yù)算，復(fù)盤，總結(jié)才是王道！否則從年初的"四拍戰(zhàn)略"（老板拍腦袋決策，高層拍胸脯答應(yīng)，年末拍大腿后悔，最后拍屁股走人），又會很快的進(jìn)入下一年的死循環(huán)。

銷售講究“跳一跳，夠得著”。目標(biāo)定得太低或太高，銷售都容易直接躺平，這樣的目標(biāo)損失的是管理的權(quán)威感和企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

好的營銷管理靜水長流，收放自如。

銷售需要有扎實(shí)的基本功，良好的市場分析能力和數(shù)據(jù)統(tǒng)計能力、項(xiàng)目可視化管理能力，業(yè)務(wù)員的銷售能力提升。因此企業(yè)思考從哪些方面提升組織的整體能力，缺乏基本能力，公司給再多的壓力和激勵也很難完成目標(biāo)。

在接觸優(yōu)秀的企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)，平庸的企業(yè)找借口，優(yōu)秀的企業(yè)找原因；平庸的企業(yè)在抱怨，優(yōu)秀的企業(yè)在行動。

在不穩(wěn)定的大環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該思考如何苦練內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)，讓自己比對手多一口氣，也許就贏了。

Q&A

Q1  年末打雞血，會不會破壞原有的激勵機(jī)制和規(guī)則？

答   這個方法一定要慎用。特別是上市企業(yè)，業(yè)務(wù)部門要與老板和財務(wù)達(dá)成一致。第二，不要用太過于激進(jìn)的手段去破壞原有的規(guī)則，比如對于本來就是銷售冠軍的，可以通過給與發(fā)展空間或更高的崗位作為獎勵。

沖刺并不是每年都要沖，而是針對實(shí)際的情況去運(yùn)用。今年的特殊情況存在一定的管理失幀，大家普遍情況都不太好，所以管理上再優(yōu)秀的企業(yè)也不可避免地面臨一些危機(jī)。

Q2  銷售主管除了沖到一線，還能做些什么？

答  第一是打氣，第二是督戰(zhàn)。此外還要幫助一線盤客戶、見客戶、推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，并且了解一線情況。同時，要代表公司與客戶做一些戰(zhàn)略和組織層面的溝通，未來長期的項(xiàng)目合作等。

一定記住銷售主管下到一線，一定是要去解決問題的，是去助攻，而不是去搶攻的。

Q3  銷售管理部門整體很弱怎么辦？

答   這個問題是一個共性的問題，不用感到非常焦慮?；旧?00億以下的企業(yè)都面臨這個情況。銷售管理人員一定是從優(yōu)秀的銷售中提拔出來的，企業(yè)要逐步有意識地加強(qiáng)銷售管理部的職能。

把總部的銷售管理部建成指揮中心、能力中心跟資源中心，下到一線能夠打仗，回到總部能夠定策略、當(dāng)教官、造武器。這樣的銷售管理團(tuán)隊將會非常強(qiáng)大，銷售拓展的效率和快速鋪開的效率會非常高。

同時，銷售管理也提供了業(yè)務(wù)員的上升通道，企業(yè)要識別出有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)主管。像HW每年培養(yǎng)3000名研發(fā)人員轉(zhuǎn)為合格的銷售，才能彌補(bǔ)市場的空缺和自然淘汰。同時最優(yōu)秀的銷售回到總部做解決方案，最優(yōu)秀的解決方案人才去做 marketing；最優(yōu)秀的 marketing 專家去做戰(zhàn)略。這樣就源源不斷地形成人才梯隊的閉環(huán)，也是值得企業(yè)借鑒的。

如果現(xiàn)階段沒有那么多人才，也可以通過一些外力，建好銷售管理的要點(diǎn)策略、表格表單、流程等，會更便于操作。