越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，提升組織能力、打造可持續(xù)進(jìn)步的組織需要依賴于管理變革，而令人遺憾的是這一努力往往并不成功，未能取得企業(yè)家期望的收益，其核心原因在于未掌握變革方法。

對(duì)于規(guī)模以上企業(yè)來說，變革是企業(yè)持續(xù)活下去的基礎(chǔ)。如何正確的理解變革、常見的變革誤區(qū)有哪些、如何構(gòu)建起組織的變革能力？對(duì)于有遠(yuǎn)大追求的企業(yè)來講，這些都是需要深刻理解和掌握的，也只有這樣，組織的持續(xù)進(jìn)步才不是波浪線，而是成其為必然。

天下大勢，浩浩蕩蕩，十年已是滄海桑田

豐田曾在汽車行業(yè)有很高的市場占有率，甚至提出了有路就有豐田車的愿景。但電動(dòng)車時(shí)代來臨后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)豐田已經(jīng)掉隊(duì)了。諾基亞在手機(jī)行業(yè)也是曾經(jīng)的霸主，可以說所到之處橫掃其他友商，但在如此強(qiáng)大的優(yōu)勢下也掉隊(duì)了。

最后在通訊行業(yè)大家都知道最開始是“巨大中華”四分天下，到今天其實(shí)基本上順位是反過來的。所以企業(yè)今天所處的位置不一定是將來的位置，我們?nèi)绾卧诔掷m(xù)的行業(yè)競爭中保持永久的生命力？這是每一個(gè)規(guī)模以上企業(yè)都要思考的問題，無論你過去曾經(jīng)多么強(qiáng)大，如果不能持續(xù)進(jìn)步，依然會(huì)被整個(gè)世界拋棄。

企業(yè)為什么要構(gòu)建組織能力？

企業(yè)的發(fā)展階段可以分為初創(chuàng)期（創(chuàng)業(yè)階段）、成長期、成熟期三個(gè)階段。企業(yè)最理想的曲線是前三段綠色曲線加上最后一段紅色的曲線。但實(shí)際上絕大多數(shù)企業(yè)都很難在經(jīng)過成熟期后還能長期持續(xù)向上發(fā)展。很多企業(yè)走過的曲線可能是有幸度過生存期，在成長階段還能夠再壯大，但之后基本就走下坡路。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？因?yàn)槠髽I(yè)在進(jìn)入到新的階段之后沒能及時(shí)轉(zhuǎn)身，組織能力沒有隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展而提升。

企業(yè)在不同階段所依賴的成功要素是完全不同的。比如在創(chuàng)業(yè)期依賴的往往是個(gè)人英雄或者創(chuàng)始人所具有的資源關(guān)系、市場關(guān)系和技術(shù)。但在企業(yè)從1到N的發(fā)展中，組織需要具備復(fù)制能力，把個(gè)人英雄變成群體英雄，而這種復(fù)制依賴的是把能力構(gòu)建在組織上，才能夠讓企業(yè)完成可復(fù)制、有質(zhì)量的增長。這個(gè)過程不只是規(guī)模或力量大了，更重要的是企業(yè)變得強(qiáng)壯了。

任何一個(gè)企業(yè)或企業(yè)家都是有缺陷的，通常都會(huì)面臨下面這幾個(gè)典型的問題。比如去問1000個(gè)行業(yè)頂尖的工程師自己在這個(gè)行業(yè)里處于什么水平，可能90%多的人都會(huì)高估自己。

企業(yè)家也會(huì)陷入這些誤區(qū)。他們經(jīng)過個(gè)人努力，單槍匹馬帶著一個(gè)小團(tuán)隊(duì)有幸地度過了初創(chuàng)期，就認(rèn)為自己已經(jīng)構(gòu)建了整個(gè)企業(yè)的競爭力，認(rèn)為自己過去所做的所有決策都是正確的，所以將來所做的所有決策也會(huì)是正確的。

在高估自己又有認(rèn)知偏見的情況下，很容易陷入另一個(gè)拒絕傾聽的誤區(qū)。也就是說企業(yè)家在心中已經(jīng)下了結(jié)論，再去聽別人說只是找人印證觀點(diǎn)；而跟自己不太匹配的觀點(diǎn)都會(huì)被認(rèn)為是不真實(shí)的，因此會(huì)出現(xiàn)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)沒有貢獻(xiàn)，看不到真相的情況。

所以企業(yè)家到最后會(huì)變成一個(gè)人的戰(zhàn)斗，老板越強(qiáng)勢，下屬越會(huì)明哲保身。看起來帶領(lǐng)的是一個(gè)企業(yè)，實(shí)際上只是帶著一群秘書在工作，并不是整個(gè)企業(yè)的整個(gè)團(tuán)隊(duì)在和別人競爭。 

任正非說過一句話，一個(gè)人的力量是有限的，只有依賴于團(tuán)隊(duì)，依賴于集體的力量。當(dāng)他真正充分意識(shí)到這一點(diǎn)，并轉(zhuǎn)化成行動(dòng)時(shí)，已經(jīng)過了不惑之年。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的偉大之處就在于能夠認(rèn)識(shí)到需要從個(gè)人英雄走向群體英雄，這才是企業(yè)進(jìn)一步壯大的時(shí)刻，而絕大多數(shù)企業(yè)很難跨越這樣的認(rèn)知。企業(yè)和企業(yè)家要避免這些陷阱，必須通過一套組織的機(jī)制和能力體系去突破這些問題和阻礙。

組織能力的定義是與競爭對(duì)手投入相同的情況下，以更高的生產(chǎn)效率或質(zhì)量，將其投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的能力。也就是在可使用的資源和生產(chǎn)要素和對(duì)手沒有大的差異的情況下，我們具備更高的生產(chǎn)效率和質(zhì)量。

第一個(gè)特征是內(nèi)在的：組織能力不是依賴于外部環(huán)境或客戶關(guān)系，而是企業(yè)自己身上的。

第二特征是群體性的：一個(gè)人的能力不叫組織能力，企業(yè)要把個(gè)人能力變成群體能力，讓二流的人做一流的事情，讓每個(gè)人都成為英雄。

第三個(gè)特征叫可持續(xù)的：它不是今天有明天沒有。比如說今天帶著隊(duì)伍能打勝仗，但明天后天的勝利不可預(yù)測，這就不是一個(gè)可持續(xù)的組織能力。

第四個(gè)特征叫“定期進(jìn)化”：華為公司的企業(yè)管理是可以有數(shù)學(xué)公式的，企業(yè)的組織能力和變革能力同樣是有公式的。每一個(gè)企業(yè)可能在某些方面能力不一樣，但要素是一樣的，只是在于如何把這些要素構(gòu)建成企業(yè)的競爭力。企業(yè)今天的組織能力如果不能定期進(jìn)化，那么到在未來就無法成為相比競爭對(duì)手優(yōu)勢所在。

組織能力讓我們從偶然成功走向必然成功

對(duì)于具備一定規(guī)模的企業(yè)，如何找到構(gòu)建組織能力的底層邏輯？

第一，企業(yè)中的人如何作戰(zhàn)？我們的作戰(zhàn)方式是什么？這對(duì)應(yīng)的就是企業(yè)的流程。 

第二，在作戰(zhàn)過程中采取什么樣的陣型、協(xié)同方式，對(duì)應(yīng)的是組織陣型。

第三，在作戰(zhàn)的過程中是否有更好的武器，不只依賴于人，而是依賴于一些自動(dòng)化系統(tǒng)，可以完成自動(dòng)的數(shù)據(jù)傳遞篩選，對(duì)應(yīng)的是IT系統(tǒng)。

這三個(gè)要素就是企業(yè)如何能夠提高生產(chǎn)力的核心三要素，也是標(biāo)桿公司定義的管理三要素。把這三個(gè)要素做好，企業(yè)中每個(gè)人的工作都是高效的，就能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)從過去的個(gè)人偶然成功走向今天的必然成功，從而構(gòu)建可持續(xù)的、內(nèi)在的組織能力。

一個(gè)企業(yè)的組織能力約等于管理能力，管理三要素的建設(shè)決定了組織能力的強(qiáng)弱。一個(gè)企業(yè)的管理能力基本上等同于變革能力。管理和變革是孿生兄弟。管理進(jìn)步要依賴于變革把它落地。一個(gè)企業(yè)的管理進(jìn)步需要在一套好的方法的指導(dǎo)下，靠全體員工的努力才能系統(tǒng)性、有效地實(shí)現(xiàn)。

變革是企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程、組織、IT技術(shù)等管理體系要素方面進(jìn)行系統(tǒng)性的調(diào)整，改善  業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，使自身更好地適應(yīng)生存環(huán)境、實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的過程。變革是一個(gè)從現(xiàn)在走向未來的過程；比如像京東在嘗試“次日達(dá)”這種業(yè)務(wù)模式之前，整個(gè)行業(yè)可能都沒有類似的模式。所以如果企業(yè)期望未來成為領(lǐng)軍人物，一定是要經(jīng)歷過“無人區(qū)”的探索。

流程和組織本身是企業(yè)業(yè)務(wù)模式的一體兩面，IT工具則是一個(gè)更好的武器，它可以適當(dāng)滯后一些。但流程和組織變革一定是同步推進(jìn)的，尤其是主業(yè)務(wù)的變革，無論是研發(fā)、銷售服務(wù)，還是供應(yīng)鏈流程和組織變革一定是同步前進(jìn)的。所以一個(gè)企業(yè)的變革或是任何一個(gè)領(lǐng)域的組織能力建設(shè)，必須在這套方法下前進(jìn)，才可能把它做成一套有效的變革。

變革的常見誤區(qū)

絕大多數(shù)企業(yè)沒有把變革當(dāng)變革做，而只是把變革當(dāng)做發(fā)布一套文件來去做。所以說絕大多數(shù)企業(yè)的變革會(huì)失敗，業(yè)界統(tǒng)計(jì)也只有8%的企業(yè)能完全成功。

絕大多數(shù)人沒有做過變革，所以你請(qǐng)的可能只是一個(gè)執(zhí)行者。通常就是找到一個(gè)顧問寫幾個(gè)流程模板。這是人之常情，也說明這個(gè)企業(yè)不可能比其他企業(yè)做得偉大。要成為真正少數(shù)的領(lǐng)軍人物，就是因?yàn)榕c眾不同。任正非的成功就是因?yàn)樗朔撕芏嗳诵缘恼系K，逆人性地去組建企業(yè)，把權(quán)力下放，把能力構(gòu)建在組織上，所以才能夠無往而不勝。

企業(yè)變革竟然陷入上面幾個(gè)常見的誤區(qū)中。企業(yè)一定要明確所有變革一定是服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)于當(dāng)前最核心的組織能力訴求，而不是去追求一些時(shí)髦的名詞或是搭建時(shí)髦的管理體系。在絕大多數(shù)企業(yè)里，變革成為了少數(shù)人付出了大量辛苦勞動(dòng)后，增加的一堆文件而已。所以千萬不要為變革而變革，變革一定要給企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性的收益。

任何一個(gè)領(lǐng)域的組織能力建設(shè)，就像移動(dòng)組織的一座冰山。這座冰山既包括冰山上面可見的各種企業(yè)管理文件、組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)；也包括隱形的每個(gè)人的認(rèn)知、價(jià)值觀、思想等，是否能有效匹配新的管理組織能力訴求。一個(gè)有效的變革行動(dòng)要推著這個(gè)冰山一起整體性前進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)整體性的進(jìn)步。

變革非偶然成功的核心三要素

構(gòu)建變革能力有三個(gè)核心要素。第一個(gè)是企業(yè)家和核心管理團(tuán)隊(duì)要掌握變革的領(lǐng)導(dǎo)力， 所以需要知道變革的全景是什么，如何把變革從0開始落地。

第二是如何把個(gè)人的變革能力變成組織的變革能力，構(gòu)建出一套變革的管理體系，讓變革的每一個(gè)動(dòng)作有相應(yīng)的流程方法、模板樣例去指導(dǎo)執(zhí)行。

第三是在組織中設(shè)定負(fù)責(zé)變革的職能，比如在華為就是變革辦公室。企業(yè)必須要有這樣的職能去驅(qū)動(dòng)掌握變革能力、構(gòu)建變革體系。除了負(fù)責(zé)構(gòu)建變革體系，也包括體系的日常運(yùn)作、管理和賦能，幫助企業(yè)確保每一個(gè)變革基本成功，這樣企業(yè)的變革能力就有了相應(yīng)的職能持續(xù)思考，幫助持續(xù)提升變革能力。

一個(gè)變革真正要落地，它需要科學(xué)地一步一步推進(jìn)。華為公司的變革實(shí)施包括了下面的過程。

在架構(gòu)方面大多數(shù)企業(yè)可以稍微放緩一點(diǎn)。第二個(gè)數(shù)據(jù)就是流程和IT中交換的信息。所以架構(gòu)、流程、數(shù)據(jù)、IT、組織五個(gè)要素可以簡化理解為流程、組織和IT這三個(gè)管理體系要素。

變革項(xiàng)目管理和一般的項(xiàng)目管理沒有太大差異，但是具體到每一個(gè)要素上，變革項(xiàng)目組的組織架構(gòu)和普通的組織架構(gòu)可能會(huì)不一樣。當(dāng)企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到需要把組織能力建設(shè)作為企業(yè)的事業(yè)時(shí)，就會(huì)把組織能力建設(shè)變成組織持續(xù)的工作，這時(shí)就需要有效分解和分配企業(yè)的變革責(zé)任及流程建設(shè)責(zé)任，讓企業(yè)變革形成有序的管理體系。促使變革成為必然成功的過程。

企業(yè)組織能力持續(xù)進(jìn)步就等同于管理能力持續(xù)進(jìn)步，而管理能力的持續(xù)進(jìn)步，則推動(dòng)每一個(gè)領(lǐng)域的管理能力進(jìn)步，它的根基是企業(yè)需要掌握一套變革能力，只有這樣企業(yè)變革的結(jié)果才能把握在自己手上。 

任何一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)大都是因?yàn)樽陨碚莆樟艘惶捉M織變革能力，能夠驅(qū)動(dòng)自我持續(xù)進(jìn)步，最終成為真正的強(qiáng)者，并能夠持續(xù)保持強(qiáng)者的地位。